|
MİLLİ EĞİTİM DERGİSİ |
Sayı 157 |
Kış 2003 |
Okul Müdürleri Öğretmenlerini Etkileyebiliyor Mu? |
Ahmet AKÇAY* |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Günümüzde ekonomik ve teknolojik gelişmelere paralel olarak büyük toplumsal değişmeler yaşanmakta ve yaşadığımız çağ “Bilgi Çağı” olarak adlandırılmaktadır. Bu hızlı gelişme ve değişmeler; okulların da daha yaratıcı, etkili ve ihtiyaçlara cevap verebilecek nitelikte olmasını gerektirmektedir.Bunun için de okuldaki personelin, örgütsel amaçlar etrafında birleşmesi, okula kendini adamaları ve bağlılıkları sağlanmalıdır.Okullarda eylemleri başlatıp, sürdürmek ve devam ettirmek birinci derecede okul müdürünün sorumluluğundadır.Okul müdürleri; öğretmenleri güdülemede, örgütsel amaçlar etrafında birleştirmede, kendilerini okula adamalarını sağlamada ve en önemlisi de eğitim-öğretim sürecini geliştirmede etkilerini kullanmak zorundadır. Aynı zamanda bunları sağlarken de, öğretmenler üzerinde değişik etkileme yollarına ilişkin davranışları göstermek durumundadırlar.Bu yüzden okul müdürleri; etkilemenin önemi, etkileme yolları ve bu yollara ilişkin davranışları bilmeli ve okullarında da uygulamalıdırlar.Bunun için de bu alanda yeterliğe sahip olmaları gerekir. Okulun ayrıcalıklı, etkili ve özel konumu, aynı zamanda okul yöneticiliğini de ön plâna çıkarmaktadır(Açıkalın 1997:2).Yönetici, bir örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için var olan örgüt yapısını ve prosedürü kullanan kişidir(Aydın 1994:272). Okuldaki tüm etkinliklerin başarıya ulaşmasında anahtar kişidir(Güçlü 1997:50). Örgütsel etkinliği sağlamak için insan ve diğer kaynakları amaçları gerçekleştirecek biçimde düzenlemek, yöneticinin görevidir(Çalık 1997:55). Eğitim yöneticisi; öğretmen, personel, öğrenci, veli, çevre liderleri, yerel yöneticiler ve politikacılar gibi farklı eğitim ve kültür düzeyinde bulunan, farklı beklentileri olan ögelerle ilişki kurmak, onların beklentilerini bağdaştırarak yönetimi sürdürmek durumundadır(Kaya 1986:94). Bunun için de yönetici, belirli davranış göstermek zorundadır. Yönetici davranışı; birey ve grupları eyleme geçirip, önceden saptanmış hedeflere yöneltebilmek davranışıdır.Bu davranış, aslında bir liderlik sorunudur (Bursalıoğlu 1987:268).Yönetici-lider davranışının iki boyutu; yapıyı kurmak ve anlayış göstermektir.Yapıyı kurmak; kendisi ile grup üyeleri arasındaki ilişkileri belirtmek, örgütün kalıplarını, kanallarını ve prosedürlerini koymaktır. Anlayış boyutu ise; arkadaşlık, güvenme, saygı ve içtenliği (samimiyet) kapsar.Bunlar, liderin nitelikleri değil, belirli bir durumda çalışırken gösterdiği davranışlardır(Bursalıoğlu 1987:306). Sosyal bilimlerin yönetime girmesi ile, yönetici davranışının grup davranışı olduğu anlaşılmış ve emretme yerini etkileme, uzlaştırma gibi taktiklere bırakmıştır (Bursalıoğlu 1987:311). Bir organizasyonun işleyişinin temelinde etkileme olayı bulunmaktadır.Yönetici kendisine verilen sorumluluğu, başkalarını etkileyerek, onların belirli davranışları göstermelerini sağlayarak yerine getirmektedir.Yani yöneticilik, insanları belirli davranışlara sevk edebilme sanatıdır (Koçel 1998:382). Yönetim süreçleri içerisinde özel bir önem taşıyan, yönetimin merkezinde yer alan ve liderliğin özünde bulunan etkileme süreci, eğitim yönetiminde çok önemli bir yere sahiptir(Aydın 1994:273). Yönetim bilimleri alanyazınında, örgüt üyelerinin amaçları gerçekleştirici yönde harekete geçirilmesi, bu yönde isteklendirilmesi, daha etkili bir biçimde hedefe yöneltilmesi işgörülerinin vurgulandığı görülmektedir. Yönetimin, işgörenlerin davranışları üzerinde, örgütsel amaçlar çerçevesinde belirleyici, değiştirici, düzeltici, iyileştirici yönde bazı yaptırımlarda bulunmayı öngördüğü söylenebilir. Bu işlevler, yöneticinin astları etkileyebilme yeterliğinde olmasını gerektirmektedir(Aydın 1986:21). Yöneticiyi etki sürecinde başarı veya başarısızlığa götüren faktörlerden birisi, yönetilenleri örgüt amaçlarını gerçekleştirmeye yöneltici istek, eylem, beklenti ve davranışların içerdiği etkileyebilirlik düzeyidir. Yönetim sürecinde gösterilen her türlü eylemin aslında bir etkileme davranışı olduğu, başarılı yöneticiliğin etkileme yeterliğiyle yakından ilgili olduğu ve yönetimin esasında etkilemeye dayandığı söylenebilir (Sarıtaş 1991:3). Etkileme yeterliği çerçevesinde değerlendirildiğinde de başarılı yöneticiliğin; rehberlikte bulunmayı, güdülemeyi, yöneltmeyi, ortak hedefleri gerçekleştirmeye ikna etmeyi ve eşgüdümlemeyi içerdiği söylenebilir(Dawis 1984:141). Etki sözlük tanımı olarak, başkalarını etkileme yeteneğidir(Duyar ve Marewether 1997:7.4). Erçetin(1993a:35)’e göre etki, başka bir insanın davranışlarını farklılaştıran herhangi bir eylemdir. Etkileme ise; işgöreni istenilen nitelikte ve nicelikte iş yapması için dışarıdan güdülemektir(Başaran 1996:55). Yine Başaran(1992:99)’a göre etkileme, bir insanın başka bir insanı eylemde bulunmaya geçirme sürecidir.Etkileme; yöneticinin, astların etkinliklerine yön verme, onları çalışmaya sevk etme süreci (Massie1983:96); kişinin gücünü kullanırken yararlandığı süreç (Koçel 1998:384); kişiler arası ilişkilerde gerçekleştirilen bir iletişim süreci (Erçetin 1993a:35) olarak tanımlanmaktadır. Etkilemeyi, bir kimsenin, başka birinin öneri, talimat veya emirlerini yerine getirmesi olarak tanımlamak mümkündür. Bu durumda, öneride bulunan veya emir-talimatı veren kişi güçlü sayılacaktır.Dolayısıyla, etkileme bir kişinin davranışları ile (talimat vermek vs.) başka bir kişinin davranışlarını değiştirdiği (talimata göre hareket etmek vs.) sürecin adıdır(Koçel 1998:384). Etkileme; yöneticinin, altındaki insanlar tarafından kabul edilmesi, rehberlik ve yön almak için aranması, onlar tarafından ihtiyaç ve amaçlarını karşılamada yardımcı olabilecek birisi olarak algılanması anlamına gelir.Etkileme sürecinin merkezinde, bir insanın bir başka insan ya da bir grup üzerinde yaptığı etki yatar(Werner 1993:17-18). Buradan hareketle etkileme; bir iletişim süreci, kişiler arası ilişkilerde kaynak ve alıcının birbirlerinin davranışlarını, tutumlarını, değerlerini, inançlarını değiştirmesi, farklılaştırması; etki ise bu sürecin amacı ve sonucu olarak ele alınabilir(Akçay 2000:6). Etki sürecinin önemi, örgüt içinde bireyler arası etkileşimi başlatma ve sürdürme niteliğinden kaynaklanmaktadır.Özde insan ögesine ve ona hizmet etme anlayışına dayanan ve toplumsal özelliklerin daha yoğun bir biçimde görüldüğü okul sistemlerinde etki süreci daha çok önem taşımaktadır.Okul, etkileşim ilişkileri çerçevesinde işleyen bir örgüt türüdür. Etkileme, örgütlenmiş hareketi başlatan yönetim sürecidir.Bu aşamadan sonra yöneticiye düşen görev, astları görevlerini gerçekleştirmeye yöneltmektir. Yönetici, örgüt içinde yer alan ve psiko-sosyal yapıları birbirinden farklı olan insanları yönetmek durumunda olan kimsedir.İşte etki sürecinin önemi, farklı nitelik ve özelliklere sahip olan işgörenleri ortak değerler etrafında birleştirme özelliğinden kaynaklanmaktadır(Haimann 1978:116). Okul, değişiklik grupların beklentilerinin ve baskılarının yoğunlaştığı bir örgüttür.Üyeleri, müşterileri ve çevresi ile değişik dinamiklerin oluştuğu bir ortamdır.Bu ortamda informal ilişkiler yoluyla tarafların birbirlerine karşı güç gösterileri ve sosyal yönü daha sınırlı örgütlere göre daha yoğundur. Bu anlamda okullarda müdürler ve öğretmenler arasında, diğer örgütlere nazaran daha canlı etkileme faaliyetlerinin gerçekleştiği söylenebilir (Erçetin 1993b:186). Okullarda, eğitim-öğretim süreci de etkileşime dayandığından ve insan ağırlıklı örgütler olduğundan, yöneticilerin personel üzerindeki etkisi, daha da önem taşımaktadır.Bunun için de okul yöneticileri etkili bir lider olmak durumundadır.Yöneticilerin, çalışanlar üzerinde örgütsel amaçları gerçekleştirmede etkili olabilmeleri için etkileme gücüne sahip olmaları gerekmektedir. Etkileme sürecinin başlatılmasının ve sürdürülmesinin kaynağı, örgütsel önder(yönetici)de bulunan erk(güç)tür (Başaran 1992:99). Güç, başkalarını etkileyebilme yeteneğidir.Başka bir deyişle, güç bir kimsenin başkalarını, kendi istediği yönde davranışa sevk edebilme yeteneğidir. Dolayısıyla güç, ilişkisel bir kavramdır.Yani, güç kavramı daima kişiler arasındaki ilişkileri ifade eder(Koçel 1998:385). Güç, örgüt içindeki konumun değil, daha çok yöneticinin başka kişi ve grupları etkileme yeteneğinin bir ürünüdür. Yöneticinin başkalarını yönetme yetkisi olabilir, ama onları iş yapmada etkileyemediği sürece güç sahibi olamaz(Werner1993:85).Görüldüğü üzere güç ve etkileme kavramları birbiriyle yakından ilgilidirler.Yönetsel güce sahip olan ynetici, astlarını daha çok ve daha kolaylıkla etkileyebilir.Buna karşın, etkileme yeteneği yüksek olan yöneticinin gücü daha çok artar (Sarıtaş 1991:5). Güç, belirli kaynakların kullanılmasından elde edilmektedir.Yönetici bu kaynakları etkileme süreci ile kullanarak başkalarının davranışlarını değiştirebilmektedir(Koçel 1998:386).Yöneticilerin etkileme güçlerinin kaynağı, personel üzerinde kullandıkları değişik etkileme yolları (yöntemleri)dır. Yöneticinin, astları etkilemede sergileyebileceği etkileme davranışlarından bazıları; hakemlik yapma, önerilerde bulunma, katalizör olma, güvenliği sağlama, temsil etme, ilham verme ve takdir etme (Hicks 1977:173-174); övme, dinleme, öncülük etme, durumsal davranma ve grubun normlarına uyma (Homans 1971:311) biçiminde ifade edilmektedir. Kaya (1979:108) tarafından yapılan bir başka sınıflamada etkileme yolları; insan ve pozisyonu bağdaştırma, astları tanıma, personeli aydınlatma, iş değerlendirmesi, denetleme, grup çatışmaları ve personeli geliştirme başlıkları altında ifade edilmektedir. Schein (1978%73)’e göre etkileme yolları; işgörenlerin gereksinmelerini dikkate alma; onların kabul edilme, ait olma ve kimlik duyguları ile ilgilenme; bireysel isteklendiriciler yanında, grup isteklendiricileri üzerinde de durma; işgörenlerle üst makamlar arasında aracılık yapma; işgörenlerin ihtiyaç ve duygularını dinleyip anlamaya çalışma, onlara anlayış gösterme biçiminde belirtmektedir.Bursalıoğlu (1987:175)’na göre etkileme yolları iki grupta toplanabilir: Dış Etki Yolları : Yetki, informasyon ve hizmet içi eğitimdir. İç Etki Yolları :Bireysel gereksemelerin karşılanması, örgütün üyelerebenimsetilmesi ve karar sürecine katılma olanağıdır. Başaran(1982:82)’a göre yönetici etkileme gücünü; yasalardan, makamdan, yeterliğinden ve yeteneklerinden almaktadır. Miles(1980:174)’in belirttiği etkileme yollarından bazıları şunlardır:Bürokratik engeller yaratma, kendisini ve etkinliklerini örgüt için kaçınılmaz olarak kabul ettirme, astlar arasında rekabet yaratma, belirsizlik yaratma, belirli kişi ve bilgilere ulaşmayı engelleme, örgüt kaynaklarını kontrol etme, örgüt içi muhaleeti etkisiz kılma, yıpratılması güç bir kişilik örneği sergileme, yetiştirmeye yönelik etkinlik ve ilişkilere ağırlık verme. Erçetin(1993a:60) etkilemede kullanılan güçleri; makam, kişilik, ilgi, uzmanlık, ödül, ceza, güçsüzlük olarak yedi grupta incelemiştir. Etkilemede kullanılacak yöntemler:İşgöreni yetiştirme, bilgilendirme, destekleme, öğüt verme, katılmayı sağlama, ödüllendirme, emir verme ve plânlamadır(Aydın 1994:274-276). Sarıtaş(1991:13-14) araştırmasında etkileme yollarını 3 gruba ayırmıştır.Bunlar; yetki gücüyle etkileme, uzmanlık gücüyle etkileme ve kişilik gücüyle etkilemedir. Liderliğin özü olarak nitelendirilen ve yönetim olayının da merkezinde yer alan etkilemede, izlenmesi gereken tek bir yol yoktur, çeşitli yollar vardır. Farklı durum ve koşullarda, farklı yöntemlerin kullanılması doğaldır. Yöntemin yeğlenmesi, yöneticiye ya da etkileme durumunda olan kişiye aittir.Durumun özelliklerine en uygun etkileme yönteminin kullanılması, başarı için ön koşuldur. Yöntemin seçiminde değişik etkenler rol oynar, etkili olur. Bunlardan önde gelenleri; yöneticinin kişilik özelliği, etkilenmesi istenilen birey ya da bireylerin özellikleri, istenilen değişikliğin niteliği ve bu değişkenler arasındaki ilişkilerdir. Etkilemede kullanılacak yöntemler, bu değişkenlere bağlı olarak değişebilir(Aydın 1994:273). Bu anlayış doğrultusunda etkinin, bir değil birden fazla etkileme yolu içeren geniş kapsamlı bir süreç olduğu görülmektedir.Bu açıdan okul müdürlerinin; okulundaki öğretmenleri daha performanslı bir biçimde işlerini yöneltebilmeleri için, bilinen bütün etkileme yollarından yararlanmaları ve bunları doğru, yerinde ve en önemlisi bir ahenk ve bütünlük içinde kullanabilme bilgi, beceri ve yeteneğinde olmaları önemli ve gerekli görülmektedir. Bu nedenle okul müdürü, etkileme işlevini; basit bir tavır, tutum veya davranış olarak algılanmaktan öte; onu sağlıklı ve güvenilir güç temellerine dayanan etkileme yollarının bir bileşkesi olarak görmek durumundadır.Akçay(2000:54)’ın yapmış olduğu araştırmada; okul müdürlerinin öğretmenler üzerinde göstermesi muhtemel etkileme davranışları, literatürde bulunabilen bütün etkileme yollarını kapsayacak şekilde hazırlanmıştır. Okul müdürlerinin etkileyebilme yeterliğine ulaşabilmesi; iyi bir bürokrat, iyi bir uzmanın sahip olması gereken idarî ve meslekî nitelikleri ve kişilik özelliklerini, öğretmenleri görevlerini daha istekle yerine getirmeye sevk edebilecek biçimde davranışlarına yansıtabilmekle olanaklıdır.Okul müdürünün geniş kapsamlı bir etkileme gücüne sahip olması, onun etkililiğini ve verimli olmasını artırır(Sarıtaş 1991:77). Okul müdürleri okullarında sürekli farklı kişiliklerle karşı karşıya bulunmalarından dolayı; bunların yol açtığı sorunları çözümlemek, istek ve beklentilerine cevap vermek, farklı kişilikleri okulun etkililiği ve verimliliği yönünde bir bütün olarak harekete geçirmek, ortak hedefler etrafında birleştirmek, istek ve beklentileri arasında bir ortaklık saptamak, kısaca bütün öğretmenleri okulun amaçları etrafında toplamak durumundadırlar.Okul müdürleri, bunu çok boyutlu etkileme yollarından en rasyonel biçimde yararlanarak sağlayabilir(Sarıtaş 1991:174). Okul ortamında müdürler ve öğretmenler sürekli etkileşim içinde bulunmaktadırlar.Bu etkileşimde müdürler; örgütsel amaçları gerçekleştirmede, öğretmenlerin okula bağlılıklarını artırmada, onların beklentilerini karşılamada öğretmenler üzerinde etkili olmak durumundadırlar.Okul müdürleri; öğretmenleri etkilemede, değişik etkileme yollarını kullanabilirler.Etkileme yollarını kullanırlarken de öğretmenler üzerinde etkileme davranışları gösterirler. Okul müdürlerinin, etkileme davranışlarını öğretmenler üzerinde gösterme düzeyleri; öğretmenleri etkilemede yeterliklerinin önemli bir göstergesidir.Dolayısıyla; okul müdürlerinin, etkileme davranışlarını öğretmenler üzerinde gösterme durumlarının çözümlenmesi önemli ve gerekli görülmektedir. Buradan hareketle orta öğretim kurumu (lise) müdürlerinin, öğretmenler üzerinde gösterdikleri etkileme davranışlarına ilişkin, okul müdürleri ve öğretmenlerin görüşlerini belirlemek amacıyla Akçay(2000) tarafından bir araştırma yapılmıştır.Bu araştırma ile; okul müdürleri ve öğretmenlerin kişilik özellikleri, okul müdürleri ve öğretmenlerin görüşleri arasında anlamlı bir fark olup olmadığı, her iki gruba göre etkileme davranışlarının orta öğretim kurumu müdürleri tarafından gösterilme düzeyi, okul müdürleri ve öğretmenlerin görüşlerine kişisel özelliklerinin etki edip etmediği de belirlenmiştir. Araştırma, tarama modeliyle yapılmıştır.Araştırmanın çalışma evrenini, Çanakkale ili merkez ve ilçelerinde bulunan tüm orta öğretim kurumlarında (liseler) görev yapan okul müdürleri ve öğretmenler oluşturmuştur.Araştırmanın örneklemi ise; 56 orta öğretim kurumu müdürü ve 214 öğretmenden meydana gelmiştir. Araştırmada veriler; araştırmacı tarafından geliştirilen“Orta ÖğretimKurumu (Lise)MüdürlerininÖğretmenleri Etkileme Davranışları Anketi” ile 56 okul müdürü ve 214 öğretmenin tamamına uygulanarak, toplanmıştır.Ankette yer alan ve okul müdürlerinin öğretmenler üzerinde göstermeleri muhtemel etkileme davranışları şunlardır: Etkileme Davranışları 1. Öğretmenlerle ilişkileri, amir-memur ilişkileri çerçevesinde (formal olarak) sürdürme. 2. Öğretmenleri kararlı bir disiplin anlayışıyla, sıkı denetim altında tutma. 3. Okulun işlerini mevzuat dışına çıkmadan; yasa, yönetmelik ve kurallara göre yürütme. 4. Görevinin kendisine geniş yetkiler sağladığını öğretmenlere hissettirme. 5. Kendi düzeyinde alınan kararların kritik ve önemli olduğunu öğretmenlere vurgulama. 6. Öğretmenlere, meslekî yeteneklerini sergileme ve yükselme olanağı sağlama. 7. Öğretmenlerin ödül kazanmalarını destekleyip, bunu sağlayıcı ortam hazırlama. 8. Başarılı öğretmenleri ödüllendirme. 9. Öğretmenlerin okula bağlılığını, bir değerlendirme ölçütü olarak kullanma. 10. Yeterli düzeyde verimli olmayan öğretmenleri uyarma. 11. Okulda kurallara uymayan ve görevini aksatan öğretmenleri yasal yetkilerine dayanarak cezalandırma. 12. Eğitim ve öğretimle ilgili gelişmeleri yakından izleyip, yenilikleri çalışmalarına yansıtma. 13. Öğretmenlerin sorunlarına çözüm yolları bularak, onlara rehberlik ve danışmanlık yapma. 14. Okul içinde gösterdiği tutum ve davranışlar ile öğretmenlere örnek olmaya çalışma. 15. Öğretmenleri, okulla ilgili önemli gelişmeler ve haberler hakkında bilgilendirme. 16. Okul içinde iyi işleyen, sağlıklı, etkili ve çift yönlü (üstten-asta ve asttan üste) bir iletişim ağı oluşturma. 17. Öğretmenleri; meslekî bilgilerini geliştirici, eğitim çalışmaları (kurs, seminer, toplantı) yaparak veya hizmet içi eğitim çalışmalarına katılmalarını sağlayarak yetiştirme. 18. Öğretmenlerin kişilik gereksinimleri ile okulun amaçları arasında denge kurmayı sağlayıcı, olumlu bir ortam ve hava oluşturma. 19. Öğretmenleri, kendilerini ilgilendiren ve yetenekli oldukları konularda karara katarak; onların görüş, öneri ve isteklerini dikkate alma. 20. Her öğretmenin yapacağı çalışmaları, onların bireysel güç ve yeteneklerinden faydalanarak birlikte plânlama. 21. Her öğretmenin çalışmasının sonucunu; o öğretmenle birlikte, objektif şekilde değerlendirme. 22. Öğretmenlerin, örgüt içinde yaratıcılıklarını en üst düzeye çıkarmalarına ve kendini gerçekleştirmelerine imkân sağlama. 23. Okul içindeki grupların varlığını kabul ederek, onların gücünden yararlanma. 24. Öğretmenlere sevgi, anlayış ve hoşgörü içerisinde davranıp; içten, güvenilir, cana yakın ve dostça bir yönetici tipi sergileme. 25. Sergilediği davranışların; bir bütünlük içinde ölçülü ve tutarlı, uygulamada ise kararlı olmasına dikkat etme. 26. Öğretmenlerin başarılı yönlerini takdir ederek övme, özgüvenlerini pekiştirerek daha fazla başarı elde etmeleri için onları cesaretlendirme. 27. Her konuda öğretmenlere adil ve tarafsız davranma. 28. Öğretmenlere karşı kişisel tutumlarını açıkça ortaya koyup, üstünlük belirleyici tutum ve davranışlardan kaçınma. 29. Öğretmenleri dinleyip, fikir ve düşüncelerini kabul ve takdir ederek, uzmanlık konularında onlara danışma. 30. Geniş ölçüde etkili konuşabilme, ikna etme ve inandırma yeteneğini öğretmenler üzerinde kullanma. 31. Öğretmenlerin; inanç, değer ve tutumlarına saygı gösterip, onur ve gururlarını koruyarak, onların takdirini kazanmaya çalışma. 32. Öğretmenlere değer verip, onları tanımak ve anlamak için çaba harcayarak, onlarla ilgilenme. 33. Öğretmenlerin; örgüt için önemli biri olduklarını vurgulayıp, onlara her konuda inanıp güvendiğini hissettirme. 34. Eleştiriye açık olduğunu ve gerektiğinde hataları kabullenebileceğini öğretmenlere gösterme. 35. Temiz ve güzel giyinmeye özen gösterme. 36. Öğretmenler arasındaki güç mücadelelerinde ve çatışmalarda hakemlik rolü üstlenme (çatışmaları yönetme). 37. Öğretmenlerin okul içi ve dışındaki sosyal ve kültürel faaliyetlere katılmalarını sağlama. 38. Siyasî açıdan güçlü olduğunu öğretmenlere hissettirme. 39. Öğretmenlerin her konudaki ihtiyaçlarını dikkate alarak, karşılamaya çalışma. 40. Öğretmenlerin üst makamlarla olan, ihtiyaç ve isteklerine aracılık etme. 41. Öğretmenlerin; okulu benimsemeleri, okula uyum sağlayıp, bağlanmaları için çaba harcama. 42. Öğretmenlerin; okulda istenmeyen yerlere, bilgilere ve kişilere ulaşmalarında, bürokratik engeller yaratma. 43. Başarıyı artırmak için, öğretmenler arasında rekabet ortamı yaratma. 44. Okul için faydalı görmediği durumlarda, belirsizlik ortamı yaratarak, öğretmenleri sindirmeye çalışma. 45. Öğretmenler üzerinde, güçlü ve karizmatik kişilik özelliklerini kullanma. 46. Kendini aşan ve zorlandığı durumları, öğretmenlere açıklayıp, yardım isteme. 47. Elindeki kaynak ve imkânları, öğretmenleri istediği davranışlara yönlendirmede bir güç olarak kullanma. 48. Öğretmenlerin okul için yaptıkları işlerde, yanlarında olduğunu hissettirip, onları destekleme. 49. Okul içinde; iş birliği, paylaşma ve uzlaşma kültürü oluşturmaya çalışma. 50. Öğretmenlere çeşitli konularda yardımda bulunup, borçlandırma (istediği işleri yapmaya mecbur bırakma). Uygulanan anketler ile elde edilen verilerin çözümlenmesi sonucunda ortaya çıkan bulgulara dayalı olarak şu sonuçlara ulaşılmıştır: Sonuçlar 1. Araştırmaya katılan orta öğretim kurumu müdürlerinin hiçbirinin yüksek lisans yapmamış olduğu tespit edilmiştir. Yani okul müdürleri, eğitim yöntemi ile ilgili lisansüstü eğitime sahip değildirler. Dolayısıyla; Millî Eğitim Sistemimiz içerisinde uygulamadaki okul müdürlerinin, hâlen eğitim yönetimi ve denetimi ile ilgili ciddî bir yetiştirme programından geçmediği ve orta öğretim kurumu müdürlerinin atanmasında bu konunun önemsenmediği görülmektedir.Okul müdürleri, sadece kısa süreli düzenlenen hizmet içi eğitim kurs ve seminerleri ile yetiştirilmeye çalışılmaktadır. 2. Orta öğretim kurumu müdürlerinin, büyük çoğunlukla erkek olduğu görülmektedir.Buradan, bayan öğretmenlerin okul müdürlüğünü tercih etmedikleri söylenebilir. 3. Lise müdürlerinin, çoğunlukla 40 ve üzeri yaşlarda oldukları ve genç müdürlerin sayılarının ise az ve yetersiz olduğu görülmektedir. 4. Orta öğretim kurumu müdürlerinin, çoğunun toplam müdürlük kıdemleri 1-10 yıl arasıdır. Buradan, müdürlerin kıdemlerinin az ve yetersiz olduğu söylenebilir. Dolayısıyla, hâlen okul müdürlüğünün bir meslek olarak görülmediği ve “meslekte esas öğretmenliktir” anlayışının devam ettiği anlaşılmaktadır. 5. Okul müdürleri ve öğretmenler; orta öğretim kurumu (lise) müdürlerinin 50 etkileme davranışının her birini, öğretmenler üzerinde göstermeleri konusunda birkaç etkileme davranışı dışında çoğunlukla farklı görüşlere sahiptirler.Bunda da orta öğretim kurumu müdürlerinin, etkileme davranışlarının gösterilmesi ile ilgili görüşlerini uygulamaya aktaramamalarının etkisinin büyük olduğu söylenebilir. 6. Orta öğretim kurumu (lise) müdürleri, tüm etkileme davranışlarını öğretmenler üzerinde “çoğu zaman” gösterdiklerini; öğretmenler ise, okul müdürlerinin etkileme davranışlarını kendileri üzerinde “ara sıra” gösterdiklerini belirtmişlerdir. Buna göre; orta öğretim kurumu müdürlerinin, etkileme davranışlarını öğretmenler üzerinde genellikle gösterdiklerini ve bu davranışlardan öğretmenleri etkilemek amacıyla büyük ölçüde yararlandıklarını belirtmelerine karşın; öğretmenler aynı görüşü paylaşmamakta ve orta öğretim kurumu müdürlerini, etkilimi davranışlarını göstermeleri konusunda bekledikleri ölçüde yeterli görmemektedirler.Dolayısıyla okul müdürleri ve öğretmenlerin görüşleri arasında anlamlı bir fark olduğu da tespit edilmiştir. Tablo 1:Okul Müdürleri ve Öğretmenlerin Tüm Etkileme Davranışlarına İlişkin Toplam Görüşlerinin Karşılaştırılması
** : p<0.01 Müdür(N=56) Öğretmen(N=214) 7. Orta öğretim kurumu (lise) müdürleri, etkileme davranışlarını öğretmenler üzerinde “yeterli düzeyde gösterdiklerini; öğretmenler ise, okul müdürlerinin etkileme davranışlarını kendileri üzerinde “orta” düzeyde gösterdiklerini belirtmişlerdir. Buradan; lise müdürlerinin, etkilimi davranışlarını gösterme konusunda kendilerini “yeterli” gördükleri ve dolayısıyla öğretmenleri etkiledikleri; öğretmenlerin ise, bu konuda lise müdürlerini “orta” düzeyde (ne yeterli ne yetersiz) gördükleri ve müdürlerinden çok fazla etkilenmedikleri söylenebilir.Öğretmenlerin; etkileme davranışlarının gösterilmesi konusunda okul müdürlerini değerlendirirken kararsız oldukları, dolayısıyla da müdürlerindene etkilenme durumlarının belirsiz olduğu görülmektedir. Tablo 2: Okul Müdürleri ve Öğretmenlerin Toplam Görüşlerine Göre, Etkileme Davranışlarının Okul Müdürleri Tarafından Gösterilme Düzeyine İlişkin Bulgular
Gösterilme Düzeyi : X > 3.41 ise yeterli; 2.61 < X < 3.40 ise orta; X < 2.60 ise yetersiz 8. Orta öğretim kurumu müdürlerinin; cinsiyet, yaş, toplam müdürlük kıdemi, çalıştıkları okuldaki müdürlük kıdemi, öğrenim durumu ve çalışmakta oldukları lise türü gibi kişisel özellikleri, etkileme davranışlarını göstermeleri ile ilgili görüşlerini etkileyen değişkenler değildir.Bu değişkenlere göre, farklı gruplardaki okul müdürlerinin görüşleri aynıdır.Eğitim yönetimi ile ilgili hizmet içi eğitim kurs ve seminerlerine katılma sayısı ise, okul müdürlerinin görüşlerini etkileyen bir değişkendir.Bu değişkene göre ise, farklı gruplardaki okul müdürlerinin görüşleri birbirinden farklıdır.Dolayısıyla; okul müdürlerinin bu kurs ve seminerlerden faydalanarak, uygulamada yararlandıkları ortaya çıkmaktadır.Okul müdürlerinin, farklı defalar bu kurs ve seminerlere katılmaları; öğretmenlere karşı karış açılarını ve davranışlarını ve de öğretmenleri anlayıp değerlendirmelerini değiştirdiği anlaşılmaktadır. 9. Öğretmenlerin; cinsiyet, yaş ve toplam öğretmenlik kıdemi gibi kişisel özellikleri, etkileme davranışlarının orta öğretim kurumu (lise) müdürleri tarafından kendileri üzerinde gösterilmesi konusundaki görüşlerini etkileyen değişkenler değildir.Bu değişkenlere göre, farklı gruplardaki öğretmenlerin görüşleri aynıdır. Çalıştıkları okuldaki öğretmenlik kıdemi, öğrenim durumu, çalışmakta oldukları lise türü ve müdürleri ile çalışma yılı gibi kişisel özellikleri ise; öğretmenlerin bu konudaki görüşlerini etkileyen değişkenlerdir.Bu değişkenlere göre de, farklı gruplardaki öğretmenlerin görüşleri birbirinden farklıdır. Araştırmanın genel sonucu olarak; orta öğretim kurumu (lise) müdürlerinin, etkileme davranışlarını büyük ölçüde önemseyip, yararlandıklarını belirtmelerine rağmen; bu konudaki görüş ve düşüncelerini uygulamaya aktaramamalarından dolayı, öğretmenlerin beklenti ve ihtiyaçlarını karşılayabilecek düzeyde etkileme davranışlarını okullarında göstermedikleri, dolayısıyla da öğretmenleri yeterli düzeyde etkileyemedikleri ortaya çıkmaktadır.Buna göre; orta öğretim kurumu (lise) müdürlerinin öğretmenler üzerinde yeterli bir etkileme gücüne sahip oldukları da söylenemez. Araştırma sonunda ulaşılan sonuçlara dayalı olarak geliştirilen öneriler ise şunlardır: Öneriler 1. Farklı branşlardan değişik karakter ve özelliklerdeki öğretmenleri, istendik yönde harekete geçirebilmeleri ve örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesinde verimli ve etkili kullanabilmeleri için; orta öğretim kurumu müdürlerinin alanında uzman olmaları gerekmektedir.Bunun için de; gerek hizmet öncesinde, gerekse hizmet içinde akademik bir eğitimden geçirilip yetiştirilmelidirler.Yani eğitim yönetimi ve denetimi alanında yüksek lisans yapmaları sağlanmalıdır. 2. Orta öğretim kurumu müdürlerinin, okul gibi insan ögesinin ağırlıklı olduğu örgütlerde öğretmenler üzerinde etkili olabilmeleri ve liderlik vasıflarını taşıyabilmeleri için; MEBokul yöneticiliğini bir ihtisas olarak görmeli ve okul yöneticilerinin seçimi de, objektif ölçütlerle belirli yeterliklere bağlanmalıdır.Dolayısıyla; bu amaçla hazırlanıp çıkarılan yönetmelik, kararlı şekilde uygulanır hâle getirilmelidir. 3. Okul müdürlükleri bayan öğretmenler için de özendirici hâle getirilmelidir. 4. Okul müdürlüğü, öğretmenlikten farklı değerlendirilerek bir meslek hâline getirilmeli; dolayısıyla okul müdürlüklerine genç öğretmenlerin atanmaları teşvik edilmeli ve başarılı olan müdürlerin de uzun yıllar görev yapmaları sağlanmalıdır. 5. Orta öğretim kurumu müdürlerinin, üzerinde olumlu tesirleri olan eğitim yönetimi ile ilgili kurs ve seminerlerine daha fazla katılmaları sağlanmalıdır.Aynı zamanda bu kurs ve seminerler,MEB-üniversite iş birliği ile daha işler ve yararlı hâle getirilmeli ve bu kurslarda iletişim, etkileme, güdüleme ve insan ilişkileri konularına ağırlık verilmelidir. 6. Orta öğretim kurumu müdürleri; kendi gösterdikleri davranışların etkilerini daha iyi anlayabilmek için, öğretmenlerle daha etkili iletişim kurmalı ve öğretmenler üzerinde etkileme gücüne sahip olabilmek için de, etkileme davranışlarına ilişkin görüşlerini uygulamaya geçirmelidirler. 7. Okul müdürleri; öğretmenlerin beklenti ve ihtiyaçlarını karşılayabilmeleri için; etki, etkileme, etkileme yollarına ilişkin davranışlar konusunda yetiştirilmelidirler.Böylece; okul müdürlerinin, öğretmenlerle yakın ilişkide olmaları ve okul ortamında duruma uygun etkileme davranışları göstermeleri sağlanabilir. 8. Orta öğretim kurumu müdürleri, öğretmenler üzerinde sürekli bir etkileme gücüne sahip olup, öğretmenleri etkileyebilmeleri için; bilinen etkileme yollarına ilişkin davranışları rasyonel biçimde kullanmalı ve de duruma, ortama uygun yeni etkileme davranışları geliştirerek, kendi okuluna ve öğretmenlerine uygun etkileme davranışları modelini yaratmalı ve etkili şekilde kullanmalıdırlar. Kaynakça Açıkalın, Aytaç. Toplumsal, Kurumsal ve Teknik Yönleriyle Okul Yöneticiliği. Ankara,PEGEMYayınNo:10, 1997. Akçay, Ahmet.“Orta ÖğretimKurumu MüdürlerininGösterdikleri Etkileme Davranışlarına İlişkinMüdür ve ÖğretmenGörüşlerininDeğerlendirilmesi.” Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Çanakkale:Onsekiz Mart Üniversitesi, 2000. Aydın,Mustafa. Eğitim Yönetimi (DersNotları). Ankara:İM Eğitim Araştırma Yayın Danışmanlık A.Ş., 1986. ______. Eğitim Yönetimi (Kavramlar,Kuramlar,Süreçler, İlişkiler). Genişletilmiş 4. Bası.Ankara:PEGEMYayın No:4, 1994. Başaran, İbrahim Ethem. Örgütsel Davranış. Ankara:A.Ü.EğitimBilimleri Fakültesi Yayını No:108, 1982. ______. Yönetimde İnsan İlişkileri. 1.Basım.Ankara:Kadıoğlu Matbaası, 1992. ______. Eğitim Yönetimi. 5.Basım.Ankara:Yargıcı Matbaası, 1996. Bursalıoğlu,Ziya. Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış. 7.Baskı. Ankara:Ankara Üniversitesi EğitimFakültesi Yayınları No:154, 1987. Çalık,Temel. “Etkili EğitimYöneticisi”, Millî Eğitim Dergisi.Ankara:MEBBasım Evi, Sayı:135 (Temmuz 1997), s.134:55-58. Dawis,Keith. İşletmede İnsan Davranışı.(Çev.KemalTosun ve Diğerleri). 2. Baskı. İstanbul:İ.Ü.İşletme Fakültesi Enstitüsü Yayını, 1984. Duyar,İ. ve C.Meriwether. OkulYönetimi. Ankara:YÖK-ÖğretmenEğitimi Dizisi, 1997. Erçetin,Ş.Şule. Ast-Üst İlişkileri (OkulMüdürü ve ÖğretmenlerinBirbirlerini Etkilemekte Kullandıkları Güçler).Ankara:Şafak Matbaacılık Ltd.Şti., 1993a. ______. “Öğretmenlerin Okul Müdürlerini Etkileme Güçleri”, H.Ü. Eğitim Fakültesi Dergisi. Ankara.Hacettepe Üniversitesi Yayını, Sayı 9 (1993b), s.183-192. Güçlü, Nezahat.“Eğitim Lideri Olarak Okul Yöneticisi”, Millî Eğitim Dergisi. Ankara:MEBBasım Evi, Sayı:135(Temmuz 1997), s.134:50-54. Haimann, Theo.“ProfessionalManagementTheory andPractice”, Yönetim Görevleri, Ankara:A.İ.T.İ.A.Yayını No:21, 1978. Hıcks,Herbert G. Örgütlerin Yönetimi: Sistemler ve Beşerî KaynaklarAçısından. (Çev.OsmanTekok ve Diğerleri). Ankara:Cilt 1-2, 1977. Homans,George C.İnsan Grubu.(Çev.Oğuz Onaran ve Diğerleri).Ankara:TODAİEYayını No:121, 1971. Kaya,Yahya Kemal. EğitimYönetimi. Ankara:TODAİE Yayını No:184, 1979. ______. Eğitim Yönetimi (Kuram ve Türkiye’deki Uygulama). 3. Basım.Ankara:BilimYayınları, 1986. Koçel,Tamer. İşletme Yöneticiliği.Yenilenmiş 6.Bası.İstanbul: Beta BasımYayımDağıtımA.Ş., 1998. Massie,J.L. İşletme Yönetimi. (Çev.ŞanÖzalp ve Diğerleri).Eskişehir:BAYTAŞ YayıncılıkA.Ş., 1983. Miles,Robert. Macro Organizational Behavior.Goodyear Pub.Co., 1980. Sarıtaş, Mustafa.“İlkokul MüdürlerininEtki Sürecine İlişkinYeterlikleri”. Yayınlanmamış Doktora Tezi. Ankara:Hacettepe Üniversitesi, 1991. Schein, Edgar. Örgüt Psikolojisi. (Çev. Mustafa Tosun). Ankara:TODAİEYayını No:173, 1978. Werner,Isabel. Liderlik ve Yönetim.(Çev.VedatÜner). 1. Baskı.İstanbul: Rota YayınYapımTanıtım Tic.Ltd.Şti., 1993.
*Eğitim Hizmetleri Mrk. (ASO) Müdürlüğü,Atölye Şefi (Elektrik Öğrt),Çanakkale.
|
© T.C. MEB Yayımlar Dairesi Başkanlığı |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
[ yukarı ] |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||