Okula Dayalı Yönetim

MİLLİ EĞİTİM DERGİSİ

Sayı 148

Ekim, Kasım, Aralık 2000

Okula Dayalı Yönetim

Doç.Dr.Nezahat GÜÇLÜ(*)

Giriş

Okula dayalı yönetim, son yıllarda eğitimin geliştirilmesi için önerilen en önemli bir kaç yenilikten biridir. Karar verme yetkisinin okullara verilmesi 1980’lerden sonraki en önemli eğitim stratejisidir(1). Günümüzde, okul çevresinin güçlendirilmesi, yönetim etkinliğinin artırılması ve merkezî otoritesinin azaltılması hedeflenmektedir. Okula dayalı yönetim, eğitimde yenileşme, personelin yenileştirilmesi, sürekli personel gelişimi, okul faaliyetlerinin iyileştirilmesi konuları üzerinde odaklanmaktadır.

Okula dayalı yönetim, eğitimle ilgili her türlü kararın okulda alınması demektir. Okula dayalı yönetim, eğitim-öğretimi geliştirmek amacıyla okul düzeyinde yetki ve sorumlulukların artırılmasına, özerklik ve katılımlı karar almaya dayalı, okulları temel karar alma birimi olarak kabul eden eğitimin yerinden yönetim biçimidir (2, 3).

Okula dayalı yönetim şöyle formüle edilebilir:Otonomi ve karara katılma (4). Okula dayalı yönetim, okula karar verme yetkisi ve sorumluluğu vererek özerkliği artırır. Bu yönetim şekli, değişim konusunda iç dinamiklerin etkili olduğu ve yenileşmelerin sahiplenildiği, yetki paylaşımına gidildiği, okul ve çevresinin program, bütçe ve personel seçimi konusunda tam yetkili olduğu bir sistemdir (5, 6, 7, 8, 9).

Özellikle bu yaklaşım okulda karar verme sürecinde okul içi ve dış ögelerin katılımının sağlanması, bütçe, eğitim programı, personel ve öğretim boyutlarında okulların özerk bir yapıya kavuşturulması, öğretmenin okulda daha etkin rol oynaması, öğretimin zenginleştirilmesi, okul ortamı, eğitimci personelin rollerinin yeniden belirlenmesi, okulun amaçlarının (vizyon, misyon ve yapı açısından) belirlenmesinde yönetici, öğretmen, uzman, öğrenci ve toplum katılımının sağlanması ve belirlenmesi konuları üzerinde yoğunlaşmıştır (10, 11, 12).

Okula dayalı yönetimin en önemli başarılarından birisinin, öğrencinin eğitim ve öğretim çevresinin geliştirilmesi ve bunun öğrenci performansındaki olumlu etkisi olduğu belirtilmektedir. Okula dayalı yönetimde kararların ortak alınması önemlidir. Öğretmenler, müdürler, bölge eğitim yöneticileri, veliler, öğrenci ve toplumun diğer üyelerinden oluşan grup kararlarının daha yüksek nitelikte kararlar olacağı şüphesizdir. Yeni araştırmalar ise, okula dayalı yönetim, eğitimde öğrenci merkezli olmada, demokratikleşmede, yetki aktarımında, okulun amaçlarının ve işlevlerinin gerçekleştirilmesinde, kültürün yeniden yapılanmasında güçlü bir eğitim reformu hâline gelmelidir. Çünkü, yetkiyi paylaşma ancak eğitim sürecini daha fazla kontrol etme ile işe yarar hâle gelecektir (13, 14).

Okula dayalı yönetimin dayandığı iki temel ilke vardır(15, 16):

1.Okullar temel ve birincil karar alma birimidir ve okulu etkileyen kararlar mümkün olan en alt düzeyde ve katılıma dayalı olarak alınmalıdır. Özerklik olmadan ortak karar alma fazla bir anlam ifade etmez.

2. Değişim sahiplenmeyi gerektirir. Bu da okulun koşullarına uyma esnekliğinin ve tanımlanan değişime uygun katılım ortamıdır.

Okula dayalı yönetimin temel varsayımları ise şunlardır(17, 18):

1. Öğrencinin Yükselen Akademik Başarısı: Karar alma yapısındaki değişimlerin öğrenci başarısını yükselteceği ve eğitim öğretim uygulamalarını destekleyici yönde yaklaşımların gündeme gelmesini sağlayacağı varsayılmaktadır. Karar alma yetkisinin dağılımı sayesinde, yönetim, personel seçimi, bütçe ve programların kontrolü alanlarındaki değişimlerin eğitimin niteliği yükselteceği varsayılmaktadır.

2. Sorumluluğun Artması: Ortak sorumluluğun altında yatan varsayım, karar alma sürecinde katılımcılar alınan kararların sonuçlarına ilişkin sorumluluğu kabul ettiklerinde daha nitelikli kararlar alınacaktır. Okula dayalı yönetimin merkezi olarak okullar alındığında öğrenci başarısının yükseleceği ileri sürülmektedir.

3. Yetkilendirme: Yetkilendirme varsayımı, ortak yönetimin güçlü ve tutarlı bir okul kültürünün yaratılmasına ön ayak olacağıdır.

4. Politik Fayda: Okula dayalı yönetim, okul toplumu üyelerinin özellikle velilerin ve öğretmenlerin okula sahipliğini artırır. Okul toplumu üyeleri, okulu geliştirebilmek için gerekli en iyi koşulları yaratma fırsatına sahiptir.

Okula Dayalı Yönetimde İzlenecek Adımlar

Okula dayalı yönetimde aşağıdaki adımlar izlenmelidir (19):

-Sistemde farklılıkları geliştirmek,

-Sistemin ve okulun neye hazır olduğunu belirlemek,

-Okulla ilgili çevrede yaşayanlardan(Stakeholders) oluşan gelişmiş bir komite kurmak,

-Eğitimi geliştirmek için gerekli değerleri tayin etmek,

-Eğitimin hedef ve önceliklerini belirlemek,

-Kendini geliştirme, komiteyi seçme, gerekli bilgileri toplama ve yeni bütçe prosedürünü uygulamak için gerekli zamanı plânlamak,

-Komite üyelerini eğitmek ve sistemi öğretmek,

-Yürütmenin ihtiyaçlarına göre, yönetme, değerlendirme ve düzenleme,

-Engelleri ortadan kaldırmak için hazırlıklı olmak.

Okullar okula dayalı yönetimde başarı sağlayabilmek için şu hususlar üzerinde durulmalıdır (20):

-Öğrencinin eğitim ve öğretimi üzerinde odaklanmış açık bir misyonla işe başlanmalı,

-Karar vermenin gelişiminde açık ve net başarılar hedeflenmeli,

-Okula dayalı yönetimin yerleşip güçlenebilmesi için konseyler tarafından bir dizi yenilik getirilmeli,

-Öğretmenlere, velilere ve diğer toplum üyelerine okulla ilgili işlerde yetki verilmeli,

-Velilerin ve okul ile ilgili diğer toplum üyelerinin sorumluluklarının farkına varmaları sağlanmalı,

-Karar vermede yer alabilmeleri için program değişikliği yapmaları konusunda öğretmenlere zaman tanınmalı,

-Yüksek kalitede profesyonel gelişmeler için aktivitelerde önemli değişiklikler plânlanmalı, organize edilmeli ve yürütülmeli,

-Gerekli uzmanlardan temel konularda yararlanılmalı,

-Örgütün bütün safhalarında aktif destek sağlanmalı,

-Küçük veya büyük her başarı ödüllendirilmeli,

-Gelişme üzerine odaklanmış iş birlikçi bir okul kültürü oluşturmak için çalışılmalı.

Okula dayalı yönetim sistemi, her okulda kendi yegane kültürünü oluşturur. Bu yönetim şekli kendi kültürüne sahiptir. Okulu yönetmek için güçlü bir yapı oluşturur ve üyelerinin kendi kişiliklerini belirleme şansı tanır. Bu da, yüksek bir örgütleme performansını gösterir. Bu güçlü toplumsal duygular okulların kendi vizyonlarını belirlemede okuldan okula değişiklik gösterir(21).

Okula dayalı yönetimin savunucuları bazan başarı kazanmada, iyi çalışma koşullarının artışında ve disiplin sorunlarının azalmasında, sistemin olumlu yanlarını ortaya koyarken, bazıları ancak öğrenci başarısının artmasına yaptığı etki kadar başarılı olduğunu belirtmektedirler. Liontos ve Lashway (22), okula dayalı yönetimin öğrenci performansını etkilemediği sürece hiç bir anlam taşımadığını belirtmektedirler. Onlara göre, öğrencinin öğrenmesindeki gelişme önemlidir; çocukların öğrenmesini daha iyi seviyeye getirmek temel amaçtır, yoksa daha rahat bir örgüt kurmak için değildir.

Okula dayalı sistemi değerlendirirken de aşağıdaki hususlar dikkate alınmalıdır(23):

-Güç,

-İletişim,

-Eğitim-öğretim rehberliği,

-Liderlik,

-Bilgi,

-Ödüller,

-Kaynaklar.

Okula Dayalı Yönetimi Oluşturan Temel Unsurlar

Okula dayalı yönetim, hem okullara, hem de okul bölgelerine yeni rol ve sorumluluklar yüklemektedir. Bunlar aşağıda incelenmektedir(24):

1.OkulYönetimKurulları

Okul yönetim kurulları, bölge eğitim politikalarını belirlerler. Bu kurullar daha az uygulamanın içindedirler, ama daha çok politika oluştururlar. Bunların görevleri şöyle sıralanabilir:

1. Okula dayalı yönetimi geliştirmek ve desteklemek için politikalar oluşturup düzenlenme.

2.Anlaşmazlıkları yönetme.

3. Kapsamlı fonların tahsisini yapma.

4.Okula dayalı yönetimi destekleyen bir iklim oluşturulması.

5. Bölgesel öncelikleri belirleme.

6. Okula dayalı yönetimin başarısını yönlendirme.

7. Hükûmet programıyla aynı hareket etme.

8. Okula dayalı yönetimi halka benimsetme.

2. Bölge Eğitim Yöneticileri ve Bölge Eğitim Büroları

Okula dayalı yönetimde bölge yöneticilerinin rolü “kolaylaştırıcı” niteliktedir. Onlar, bölgesel genel politikaları belirlemede yetkili olmakla birlikte, kolaylaştırıcı ve yardımcı bir rol üstlenmeleri de gerekmektedir. Onların rolleri “okullara ne yapacaklarını söylemekten ziyade okullara, “neye karar verecekleri” konusunda yardım etmektir.

Bölge eğitim yöneticileri, bölgedeki baş yöneticilerdir. Bunlar, okul kurullarının yönetim kararlarında sorumludurlar. Bölge eğitim yöneticileri dönüşümcü ve vizyoner liderlik özelliklerine sahiptirler. Bu yöneticiler, iyi bir dinleyici, güvenilen, anlaşmazlıkları çözebilen veya yönlendirebilen, risk alabilen ve değişime vasıta olabilme yeteneklerine sahip kişilerdir(25).

Bölge eğitim yöneticilerinin görevleri şunlardır:

-Bölge bazında öncelikleri geliştirme.

-Her seviyedeki öğrenci için eğitim hedeflerini geliştirme.

-Eğitim hedeflerini müfredat programlarıyla birleştirme.

-Bölge eğitim bütçelerini belirleme.

-Ana harcamaları denetleme.

-Okul kitaplarını seçme.

-Okul müdürlerini seçme.

-İş başvurularını değerlendirme.

-Okul kurullarının politikalarının kısa ve uzun vadedeki öncelikli hedeflerini bölgesel plânlarla bütünleştirme.

-Okulların yapısal plânlarını onaylama ve yönlendirme.

-Okulun gelişim plânlarının başarısı için personel gelişimini sağlama.

-Müdür ve kurul üyelerine örnek davranışlarıyla model olma.

-Personelin performans standardını geliştirme.

-Okullara teknik elemanlar önerme.

-Sistem genelinde plânlama, idare etme ve değerlendirmeyi yönetme.

-Öğrenci başarı ve başarısızlığı ile ilgili ölçütleri belirleme.

-Okul gününün uzunluğunu belirleme.

-Personelin işe alınması, terfisi ve işten çıkarılması ile ilgili önerilerde bulunma.

-Bölgedeki bütçe tahsisini ve denetlemesini yapma.

-Bölgedeki eğitimsel faaliyetlerin federal ve eyalet yasalarına uygun olup olmadığını denetleme.

-Bölgedeki okullara araç-gereç satın almada iş birliği yapma.

-Federal ve eyalet yetkililerine bilgi verme.

-Özel eğitim için bölge bazında program üretme.

-Okullara kendi kararlarını verirken ihtiyaçları olan desteği sağlama.

Bölge eğitim büroları ise, öğrenci başarısını ve personelin performans standardını geliştiren, okullara teknik yardım öneren ve bölgesel harcamalarda bir kontrol merkezi görevini üstlenen kurumlardır (26).

3.Müdür

Müdür, seçilmiş yönetici olarak okula dayalı yönetimin temel ögesidir. Okula dayalı yönetimde müdürlerin sadece sorumlulukları artmaz aynı zamanda önemleri de artar.Oswald’e (27) göre, müdürler, okul programları, yönetimi paylaşma, bölgesel karar verme gibi alanlarda daha fazla yetki sorumluluklara sahiptir.

Müdürlerin, okul genelindeki ihtiyaçlara göre, hedefler belirleme, müfredatı seçme ve geliştirme, eğitim-öğretim yöntemlerini belirleme, aileleri bilinçlendirme, diğer bölge okullarıyla uyumlu çalışma, okul fonlarını hedef ve ihtiyaçlara göre tahsis etme, ihtiyaç duyulan personel sayısını ve pozisyonunu belirleme ve personel temin etme gibi önemli rolleri vardır.

Müdürler, yönetim süreçlerini iyi bilmelidirler. Personel yönetimi, iş yönetimi, bina ve tesisatın uygun şekilde kullanılması, güvenlik, danışma, iletişim, halkla ilişkiler konularında iyi yetişmiş olmalıdır.

Okula dayalı yönetimde müdürlerin artan rolleri şunlardır:

-Karar verme gruplarını geliştirme, güçlendirme, plânlama ve örgütleme.

-Güdüleme, değişiklikleri yönlendirme.

-Okulunu, dışarıdaki dünya ile birleştirme (Örneğin, eğitim ve öğretim hakkındaki yeni fikir ve araştırmaları okula getirme).

Okula dayalı yönetim programının başarılı bir lideri olmak için, müdürler bu vizyona sahip olarak bütüne hakim ve bütün aktivitelerini anlamlı bir bütünlük içerisinde tamamlamalıdır. Burada insan ilişkileri konusundaki yetenekleri hayati önem taşır. Müdürlerin, okuldaki grupların gelişimini kolaylaştırıcı, kişiler arası iletişime hakim ve üyelerin çabalarının olumlu yanlarını onaylarken, takım ruhunu oluşturmaları gerekir. Hepsinden de önemlisi, müdürler herkesin hedeflerine ulaşması için beraberce uyum içerisinde çalışmasını sağlayacak etkiye sahip olmalıdırlar. Kısaca, müdürlerin yeni rolü, bütün personelin okul başarısındaki rollerini en yüksek düzeye çıkarmanın yollarını bulmaktır. Şüphesiz bu da, güven, sabır, grup başarısının pozitif sonuçlarına sıkı bir inanç gerektirir(28).

4. Öğretmenler

Öğretmenler, okula dayalı yönetimin, güçlü, güvenilir ve en önemli ögelerindendir. Öğretmenler plânlama yaparak, sınıf liderliği yaparak ve eğitim-öğretim programlarını geliştirerek karar vermeye katılırlar. Öğretmenler, bütçe tahsisatı, müfredat, öğrenci disiplini gibi onları dolaylı veya dolaysız etkileyen konularda karara katılmada söz sahibidirler. Aslında okula dayalı yönetim, öğretmenlerin rol ve sorumluluklarında önemli değişiklikler yapmada çok büyük esneklik ve fırsatlar tanımaktadır. Öğretmenler neyi daha iyi yapacakları ve öğrencilere neyi daha iyi öğretecekleri konusunda güçlenmektedirler. Öğretmen okul iklimi, öğrenci devamsızlığı, disiplin politikaları, bölgesel politikalara göre materyal seçimi, öğretme yöntem ve stratejileri, personel gelişimi ve hedef plânlamasında kararlara katılmalıdırlar. Öğretmenler, okula dayalı yönetimde yer almakla, politik yöntemler hakkındaki temel bilgileri, grup dinamizmini, genelde bütün okulları etkileyen olayları, eğitim ve öğretimdeki gelişmelerle ilgili araştırma sonuçlarını öğrenme konusundaki ihtiyaçlarını karşılayabilirler.

Okula dayalı yönetimin, öğretmen üzerinde bütün bu bahsedilen yararları şu şekilde özetlenebilir:

-Artan moral.

-Artan görev ve sorumluluğu, göreve geç gelme veya bulunmama alışkanlıklarında düşüşü.

-Yönetim kararlarında gelişme.

-Değişiklikleri büyük oranda kabul etme.

-Birlikte hareket etmenin güçlenmesi ve anlaşmazlıkların azalması.

-Disiplinin uygulanmasında daha fazla etkinlikte bulunma.

-Daha fazla bilgilendirilmiş öğretmenler.

-Öğretmen iletişiminin kendi içlerinde ve okullar arasında gelişimi.

-Karara katılmanın artması.

-Öğretmen ve yöneticiler arasındaki ilişkilerin artması.

5. Veliler ve Toplum Üyeleri

Velilerin okula dayalı yönetimde yetki sahibi olmaları gereklidir. Ancak, bunu ne şekilde kullanabilecekleri tartışma konusudur. Çok fazla yetki güvenilir olmayan çok fazla güç gerektirebilir, çok az yetki ise, gerçek iletişime engel olabilir.

Velilerin okula dayalı yönetimde yer almaları öğrencilerin daha başarılı olmalarını, okula karşı daha olumlu davranışlar içerisine girmelerini sağlar. Velilerin okulda ne olup bittiğinin farkında olmasının, öğrenci motivasyonuna olumlu etkide bulunduğu bilinmektedir. Pek çok müdür ve öğretmen, velilerin karar sürecine katılmalarını sınırlarlar. Bazı okullar, önemli formal yetkilerini veli ve diğer toplum üyelerine dağıtmazlar. Bazı okullar ise, bazı yetkilerini velilerin ve öteki toplum üyelerinin okul politikasını ilgilendiren sorunlara makul düzeyde katılmaları için kullanırlar.

Toplum, okula gerekli desteği verebilmek için öğrenci ihtiyaçları konusunda bilinçlendirilmeli ve bu sorumluluğu duymalıdır.

6.Öğrenciler

Öğrenciler, kişisel bilgileri ve yaşantılarıyla ilgili konuları okul konseyine getirirler. Orta ve yüksek okul düzeyinde pek çok okul konseyine öğrenciler de dahil edilirler. Hatta ara sıra ilkokullarda bile öğrenciler konseye dahil edilmektedirler.

Öğrenciler okul konseylerine personelin tavsiyesiyle seçilirler. Okula dayalı yönetime katılan öğrenciler büyük okulu sahiplenirler. Okul kararlarında ve uygulamalarında daha fazla söz sahibi olurlar. Okula dayalı yönetim, öğrenci ve öğretmen arası ilişkileri geliştirirken, program ve etkinliklerin öğrenci ihtiyaçlarına uygunluğunu sağlar, öğrencilerin bu etkinliklerde yer almalarına yardımcı olur. Öğrenciler okula dayalı yönetim kurullarında düşüncelerini rahatça ifade ederler ve atılgan olurlar.

7.Okul Konseyleri

Okula dayalı yönetimde okul konseyi diye adlandırılan formal bir yönetim yapısı vardır. Buna okul takımı, tavsiye komitesi ve yönetim takımı da denmektedir. Bu konseyin amacı, karar vermede yer alan üyelerin temsil gücünü artırmaktır. Öğretmenler, veli, halktan üyeler ve bazı durumlarda öğrenciler nitelikli karar vermenin sağlanması amacıyla bu konseyi oluştururlar. Bazı okul konseyleri müdürleri de bir üye olarak kabul ederken, bazıları müdürleri, konseyin tavsiye ve kararlarını kabul eden bir kişi olarak görürler.

Konseyin iki önemli işlevi vardır. Birincisinde, konsey müdüre, bütçe, müfredat, personel konularında yardım ve tavsiye eder ama müdürler burada son kararı verir. İkincisinde ise, konsey müdüre karar verme yetkisi vermez, bütün yetki kendilerindedir ve müdür sadece kolaylaştırıcı araç rolünü üstlenir. Bu durumda konsey, hedef belirleme ve kaynak tahsisinde yetkili tek güçtür.Bazı okullar ise, yönetici düzeyinde bu yetkiyi dağıtırlar. Örneğin, müdür yetkisini personel seçiminde saklı tutarken, okul bütçesi, müfredat, yeni programlar okul konseyi tarafından belirlenir. Müdür burada başkan gibi hizmet etse de konsey kararlarını veto edemez.

Konsey üyelerinin seçimi ve rolleri her bölge ve okula, bölgede hakim olan felsefeye, okulun ihtiyaçlarına göre çeşitlilik gösterir. Personel, hizmetli, sekreter, nöbetçi veya güvenlik elemanları da önemli konsey üyeleridir. Çünkü aileler gibi onlar da okulun informal karar verme mekanizmalarıdır. Buna ek olarak bazı okul konseyleri, okul psikologları ve diğer uzman personelden profesyonel destek alabilirler.

8.Yürütme

Okula dayalı yönetim sisteminde yönetici ve diğer personel karar verme yetkilerini bütçe, müfredat ve personel seçiminde kullanırlar. Bunlar aşağıda incelenmektedir.

a.Okula Dayalı Bütçe

Okula dayalı yönetimde bütçe büyük oranda yöneticilerin yönetim tarzlarına göre farklılık gösterir.Genellikle okula dayalı bütçe aşağıdaki şekilde yapılır:

-Müdür, bütçenin oluşturulmasında ve güvenirliğinde tek yetkilidir.

-Müdür, küçük bir yönetici grubu ve grup başkanlarına kararlar alınırken başkanlık eder.

-Özel bir bütçe komisyonu bütçe kararlarını alır.

-Okul konseyi bütçeyi kontrol eder.

Bütçe kontrolü okula dayalı yönetimin kalbidir, çünkü müfredat ve personel seçimi büyük oranda bütçe oranlarına bağlıdır. Chapman’in(29) belirttiği gibi okul, kaynaklara nerede ihtiyaç duyuyorsa orada etkili bir şekilde kullanmalıdır. İkincisi, okullar büyük bir kontrol mekanizmasıyla paranın öğrenci ihtiyaçları yerine, menfaat sağlamak amacıyla kullanılıp kullanılmadığını denetlemelidir. Son olarak, bütçe kararları, toplum üyeleri arasında büyük bir sahiplenme duygusuyla desteklenmelidir. Örneğin, Oregon’daki SalemKeizer adlı okul bölgesinde, fonlar okulda öğrenciler için tahsis edilir. Bölgedeki her müdür, tahsis edilen fonların öncelikli ihtiyaçlara göre yeniden dağıtımında tam yetkiye sahiptir. Bununla beraber, müdürlerin, genel bölge bürosunun onayı olmaksızın fazladan personel tutma yetkileri yoktur.

Öğretmenler kullandıkları materyaller ve araç-gereç hakkındaki kendi önceliklerini ortaya koyarlar. Yöneticiler, öğretmenler ve diğer meslekdaşlarıyla bütçe önceliklerini görüşüp fikir alışverişinde bulunarak okulun ihtiyaç ve harcamaları hakkında daha fazla bilgi sahibi olurlar. Bütçe öncelikleri hakkında bilgi sahibi oldukça, neler için kullanılacağını daha iyi bilirler (30).

b.Okula Dayalı Müfredat

Okula dayalı yönetimi uygulayan pek çok okul, yetkilerini yeniden düzenlemeleri, gelişmeleri ve okul müfredat programı üzerinde odaklanmaları için okul konseyine yeterli yetki verir. Diğer bir deyişle, bölge ve eyaletin rehberliğinde müfredatın “nasıl” olacağını kontrol ederken, eğitim-öğretimde “neyin” olacağını da belirler. Bazı durumlarda, merkez büro değişik bölge okullarının bölge eğitim yöneticisi (superintendent) başkanlığında müfredat seçimini sürdürürler. Örneğin,Florida’da Martin Country okulunda müfredat eyaletin rehberliğinde seçilen üç veya dört standart serisiyle sınırlanmış ders kitapları arasından belirlenir. Okula dayalı müfredat öğretmenlere yeni konularda, programdaki değişikliklere göre ders kitaplarının seçiminde yetki tanır. Okullar bölgesel müfredat programlarının adapte edilmesinde, bölge eğitim yöneticisinin iznini alarak özgür davranabilirler (31).

c.Personel Seçimi

Okula dayalı yönetimde personel seçimi genellikle müdürün sorumluluğundadır. Bazı okullarda konsey üyeleri ve öğretmenler bu konuda müdüre yardımcı olur. Bazılarında ise, müracaatlar bölge bürosundan boş yer ile ilgili gerekli bilgiyi aldıktan sonra, müdürle irtibat kurulur. Her iki durumda da müdür personeli işe alma ve çıkarmada tam yetkiye sahiptir.Bölgeler genellikle maaş ve çalışma koşulları gibi konularda sendika ile görüşürler (32).

Okula Dayalı Yönetim Modelleri

Okula dayalı yönetimi savunanlar, eğitim yönetiminin merkezi olmaktan ziyade yerelleşmesinin, öğrenci üzerindeki etkisinin başarıya dönüşeceğini söylerken, bunu öğretmen ve müdürlerin okul ve öğrenci ihtiyaçları hakkında merkez yöneticilerinden daha duyarlı olacaklarına bağlamaktadırlar. Bu konuda Peterson(33) öğretmenlerin içinde olup, plânlamadığı ve karara katılmadığı eğitimin başarısız olacağını belirtmektedir. Okula dayalı yönetimin pek çok yararından birinin de karara katılmanın, personel moralini ve iletişimini artıracağı, doğrudan öğretmen performansını etkileyeceğidir.

Aslında, okula dayalı yönetim uygulaması, çeşitli okullarda değişiklik gösterebilir. Örneğin, bir okulun öğretmen, veli ve müdürden oluşan ve bütçenin uygulanması, personelin işe alımı ve çıkarılması işleriyle meşgul olan aktif bir okul konseyi olabilir. Bazı okul konseyleri ise, müdüre bu tip kararlarda sadece öğüt verebilir veya konsey üyeleri sadece öğretmenlerde oluşuyor olabilir veya konsey kararları kaynak yaratma ve kitap seçimi konuları ile sınırlı kalabilir.

Araştırma sonuçları, okula dayalı yönetimin öğrenci performansı üzerindeki doğrudan etkisini ölçtüklerini kabul etseler de önemli dolaylı etkileri de vardır. Örneğin,Kanada’nın iki okul bölgesindeki araştırmalarda yerel okul yönetimlerinin etkin eğitim çevresi yarattığı görülmüştür. Okulların yıllık incelemelerinde lise öğrencilerinin okula dayalı yönetim başladıktan sonra pek çok alanda başarılı oldukları görülmüştür (34).

Okula dayalı yönetimde, hem bölgesel, hem de okullar düzeyinde yetkinin dağılacağı kesindir. Ama asıl dağıtılacağı hakkında çeşitli görüşler vardır. Buna göre bazı okula dayalı okul modelleri ortaya çıkmıştır(35, 36).

Bunlardan birincisine göre, okula dayalı yönetimde müdür, veliler ya da uzman personelin karara katılımını sağlar. Fakat, kontrol tamamıyla okul yönetimine aittir. Yetkiler, karar almada anahtar rolü oynayan okul müdürüne aktarılır. Öğretmenlere ve velilere danışman gözüyle bakılır. Okul müdürünün yetkilerini okul toplumu üyelerine aktarılması beklenir. Okul kurulları, bütçe, personel ve program ile ilgili konularda okul yöneticilerine önerilerde bulunabilir. Kurul üyeleri sadece öğretmenlerden oluşur ve kurulun yetkisi kaynak yaratma ile kitapların seçimi gibi belli konularda sınırlıdır.

Başka bir okul modeline göre ise, okulun kontrolünün, okul içi toplum üyelerinden (yönetici, öğretmen, uzman ve yardımcı personel) okul dışı toplum üyelerine (veliler ve çevredeki grupları) geçtiği okula dayalı bir yönetim şeklidir. Genellikle, seçimle gelen velilerden oluşan bir yönetim kurulu okulu yönetir.

Diğer bir modelde ise, yönetici, öğretmen, uzman, veli ve gerektiğinde öğrenci ve çevre grup temsilcilerinden oluşan okul yönetim kurulu, okulu etkileyen bütün kararları (bütçe, personel, program vb. ile ilgili) alır. Yöneticiler, öğretmenler, uzmanlar ve velilerden meydana gelen etkili bir okul yönetim kurulu bütçe, personelin işe alınması ve çıkarılması, eğitim programlarının içeriğinin belirlenmesi ve geliştirilmesi ile ilgili kararlar alır. Genellikle, yetki okul yönetim kuruluna aktarılır, kurul kendi içinde bir iş bölümü yapar ve alt kurullar ya da takımlar oluşturur. Kurulda, herkes eşit oy hakkına sahiptir. Okul yöneticilerinin işe alınması ve çıkarılmasında, kurul üyeleri karar alma yetkisine sahiptir.

Okula Dayalı Yönetimin Güçlü Yönleri

Okula dayalı yönetimin güçlü yönleri şöyle sıralanabilir(37).

-Öğrenciler için daha iyi programlar. Öğrenci ihtiyaçları ile iş yerleri ve öğretim programları arasında paralellikler kurulmuştur.

-İnsan kaynaklarının etkili bir şekilde kullanımı. Uzmanlık ve yeterliklerin farkında olan eğitim programlarına sahiptir.

- Yüksek nitelikli kararlar. Örgüt içerisindeki farklı bireylerin farklı bakış açıları ve uzmanlıklarından faydalanılması gerekmektedir. Bu amaçla örgüt mensuplarının karar sürecine etkili katılımları sağlanmaktadır.

- Okul personelinin okula bağlılığının ve sahiplik duygusunun yükselmesi. Karara katılma fırsatı bulan personel hem kararın geliştirilmesine katkıda bulunur, hem de onu sahiplenir. Böylece kararların uygulamada başarı şansı artar.

-Okul personelinin liderlik becerilerinin gelişmesi, geniş katılım daha fazla bireyin liderlik özelliklerinin gelişimini sağlar. Personel örgüt içerisinde birbirlerini tanır ve daha fazla kendi rollerini anlama ve yeniden düzenleme fırsatı bulur.

-Açık ve herkes tarafından anlaşılan okulun misyon ve hedefleri. Başarılı bir okula dayalı yönetim, örgüt içerisinde bağımsızlık ve kontrol arasında özenle kurulmuş dengeye bağlıdır. Bunu gerçekleştirmek için de örgütsel amaçların daha belirgin kılınması ve tüm örgüt üyelerince tam olarak anlaşılması sağlanmaktadır.

-İletişimin artması. Personelin geniş katılımının bir sonucu olarak her türlü mesajın örgüt üyelerince tam olarak anlaşılmasının kolaylaştırılmasıdır.

-Okul personelinin moralinin yükselmesi. Örgüt içerisinde karara katılma, değerleri paylaşma, bir gruba mensup olma duygusu, personelin moralini yükseltir. Böylece personelin girişim kabiliyeti ve cesareti artar.

-Yeniliklerin ve okul personelinin yaratıcılığının desteklenmesi. Okula dayalı yönetimin esneklik anlayışı ile örgütsel bürokrasi ve personelin özgürce risk alması arasında bir denge kurar. Böylece personelin girişimciliği ve yaratıcılığı artar.

-Toplumun okula artan güveni. Tüm grupların okuldan olan taleplerini ve ihtiyaçlarını gözönüne alır. Kamuoyunun okula karşı ilgi ve isteklerini devamlı canlı tutmaya çalışır. Bu tür oluşumları destekler.

- Bütçe üzerinde sorumlulukların artması. Kamuoyunun kontrolü arttığından, personel kaynakları kullanırken daha dikkatli davranır.

- Yeniden yapılanma yaklaşımı. Değişen roller ve sorumluluklar kurumun daha amaca dönük ve etkili olarak örgütlenmesine imkân sağlar.

- Güdülenmenin artması. Öğrenciler okula karşı daha olumlu tutum geliştirirler, daha iyi güdülenirler. Sonuçta daha iyi notlar alacakları varsayılır.

Okula Dayalı Yönetimin Zayıf Yönleri

Okula dayalı yönetimin zayıf yönleri ise şu şekilde sıralanabilir(38):

- Daha fazla iş. Paylaşılan kararlar daha fazla zaman harcanmasını gerektirir. Bazı önemsiz sorunların tartışılması uzun zaman alacağından veya üst yönetim huzurunda tartışmadığından ve zamanın çoğu üst yönetim tarafından alındığından daha fazla iş ve iş gücü gerektirir.

-Düşük etkililik. Merkezi örgütlerin çalıştırılması yerel örgütlere göre daha ucuz görünmektedir. Merkezde alınan bir karar kolayca örgütün tamamına uygulanabilmektedir.

-Uzmanlığın etkisini zayıflatma. Okula dayalı yönetim, uzmanların örgüt içerisindeki rollerini kısıtlamaktadır. Bir uzman, bazen tek başına bir gruptan daha fazla teknik bilgiye sahip olabilir. Ancak okula dayalı yönetim, merkezi otoriteyi okula kaydırdığı için bu uzmanlık bilgisi etkili olarak kullanılmaz. Okul bölgesindeki veli ve öğretmenlerin gücü artmakla beraber eğitimde profesyonelleşmeyi olumsuz olarak etkilemektedir.

-Okul Performansında belirsiz. Mahallî yöneticilerin verilen otonomiyi etkili kullanacakları kesin değildir.

- Personel geliştirmeye artan ihtiyaç. Personel, okula dayalı yönetimin gerektirdiği yeni rolleri öğrenmek ihtiyacındadır. Üstelik yeni bilgi ve beceri ihtiyacı sürekli olarak devam edecektir.

-Yeni rol ve sorumlulukların karıştırılması. Geliştirilen yeni rol ve sorumluluklar bir takım yanlış anlamalara da sebep olabilir. Personel arasında belirsizlik ve yanlış anlamalar görülebilir.

-Koordinasyon güçlüğü. Yöneticiler, öğretmenler, öğrenciler ve veliler arasında bir takım koordinasyon problemleri ortaya çıkabilir. Örgüt içerisindeki farklı ilgi ve yaklaşımlar, gruplar arasında bir takım çatışmalara sebep olabilir.

Sonuç

Son yıllarda ülkemizde merkezi yönetimin yetersizliğinden kaynaklanan genel yönetimdeki tıkanıklığı aşmak için, yerel yönetimlere daha fazla yetki aktarılarak güçlendirilmeye çalışılmaktadır. Aynı zamanda, eğitimin de merkeziyetçi yapıdan kurtarılarak yerinden yönetime geçilmesi tartışma konusu olmuştur.

Türk eğitim sistemini yeniden yapılandırma girişimlerine yönelik olarak sistem boyutunda bir değişimi öngören bir okul geliştirme yaklaşımı olan okula dayalı yönetimin en büyük yararı, öğrenciyi merkeze alarak, öğrencinin ve çevrenin ihtiyaçlarına uygun bir okul örgütlenmesine ortam sağlanmasıdır. Bu yaklaşım, eğitime velilerin dahil edilmesine, toplumla bağlar oluşturulmasına ve iş çevresi ile aktif bağlantılar kurulmasına katkı sağlayacaktır. Bu da “bizim okulumuz” anlayışını hakim kılacaktır.

Okula dayalı yönetim, çevre desteğinin artmasını, personel arasında güven ve desteğin oluşmasını, öğrencinin öğrenmesi üzerine odaklanmasını, liderlik ve yöneticilik becerilerinin artmasını, sistemin rasyonel ve pratikliği sayesinde okulla ilgili çevredeki gruplar arasında bilgi akışının ve iletişimin güçlü olmasını sağlar.

KAYNAKÇA

Aytaç, T. “Okul Merkezli Yönetim”, Eğitim ve Bilim, 23 (111), 1999, 69-75.

Caldwell, B.“Strategic Leadership, Resource Management and Effective School Reform”, Journal of Educational Administration, 36(5), 1998, 445.

Carlson, R.W. Reframing andReform:Perspectives on Organization, Leadership and School Change. USA:LongmanPublishers. 1996.

Cahpman, J.D. School-Based Decision-Making and Management. London:The FalmerPress. 1990.

Erdoğan,İ. “OkulMerkezli Yönetim”, Yaşadıkça Eğitim, 49, 1996, 26-29.

Hanson, E.M. “Strategies of EducationalDecentralization: Key Questions and Core Issues”, Journal of Educational Administration, 36 (2), 1998, 111-123.

Herman, J.J. ve Herman, J.L. “Educational Administration:School Based Management”, The Clearing House, 65(5), 1992, 261-263.

Lane,J.J. Walberg, H.J.Site-BasedManagedSchools, Organizing for Learning Toward the 21 Century Edited by:John, J. Lane andHerbert J. Walberg, Virginia:NASSPCurriculum Council.1989.

Lionton, L.B. ve Lashway, L.Shared-DecisionMaking, School Leadership. Handbook for Excellence Edited by:StuartC.Smith andPhilip K. Piele, 3. Edition, University of Oregon. 1997.

McPike.“SharedDecision making at theSchool Site:Moving Toward a Professional Model”. American Educator, 46,1987, 10-17.

Oswald, L.J.School-Based Management. ED. No:99. 1995.

Oswald, L.J.School-BasedManagement. School Leadership, Handbook for Excellence Edited by:Stuart C.Smith and Philip K.Piele, 3. Edition, University of Oregon. 1997.

Özdemir, S. Eğitimde Örgütsel Yenileşme.Ankara:Pegem. 1997.

Özden, Y.Eğitimde Dönüşüm:Yeni Değerler ve Oluşumlar. Ankara:Pegem. 1998.

Peterson, D.School-Based Management and Student Performance.ED. No:62. 1991.

Young, J.School-Based Management: Implications for Education Service Districts. ED. No:313814. 1989.

(*)Gazi Üniversitesi, Gazi Eğitim Fakültesi Öğretim Üyesi.

(1)Lori Jo. Oswald, School-Based Management. ED.No:99, 1995.

(2)Yüksel Özden, Eğitimde Dönüşüm:Yeni Değerler ve Oluşumlar.Ankara:Pegem, 1998, s.107.

(3)Brain Caldwell, “Strategic Leadership, Resource Management and Effective School Reform”, Journal of Educational Administration, 1998, Cilt:36, Sayı:5, s.445.

(4)John Young, School-Based Management: Implications for Education Service Districts. ED.No:313814, 1989.

(5)John. J. Lane Herbert. J.Walberg., Site-Based ManagedSchools, Organizing for Learning Toward the 21 Century Edited by:John, J.Lane andHerbert J.Walberg, Virginia:NASSPCurriculumCouncil, 1989, s.16.

(6)İrfanErdoğan, “OkulMerkezli Yönetim”, Yaşadıkça Eğitim, Sayı:49, s.29.

(7)ServetÖzdemir, Eğitimde Örgütsel Yenileşme. Ankara:Pegem, 1997, s.30.

(8)Özden, a.g.e., s.108.

(9)Tufan Aytaç, “OkulMerkezli Yönetim”, Eğitim ve Bilim, Cilt:23, Sayı:111, 1999:70.

(10)DavidPeterson, School-Based Management and Student Performance.ED. No:62, 1991.

(11)Oswald, 1997, a.g.e.

(12)Aytaç, a.g.e., s.70.

(13)Peterson, a.g.e.

(14)Oswald, 1995, a.g.e., s.1.

(15)Chapman, a.g.e., s.11.

(16)Aytaç, a.g.e., s.71.

(17) E.Mark Hanson, “Strategies of Educational Decentralization:Key Questions and Core Issues”, Journal of Educational Administration, 1998, Cilt:36, Sayı:2, s.111-123.

(18) Aytaç, a.g.e., s.71.

(19)Oswald, 1997, a.g.e., s.199.

(20) Aynı, s.181-182.

(21)Oswald, 1997, a.g.e., s.200.

(22)Lionton, L.B. ve Lashway, L.(1997). Shared-Decision Making, School Leadership. Handbook for Excellence Edited by:StuartC.Smith and Philip K.Piele, 3. Edition, University of Oregon, 1997, s.239.

(23)Oswald, 1997, a.g.e., s.201-203.

(24)Oswald, 1997, a.g.e., s.183-184.

(25)Chapman, 1990, a.g.e., s.35-38.

(26) Chapman, 1990, a.g.e., s.35-38.

(27)Oswald, 1997.

(28)Lionton ve Lashway, a.g.e., s.232-233.

(29)Chapman, 1990, a.g.e.

(30) Oswald, 1997, a.g.e.

(31)Oswald, 1997, a.g.e., s.197-198.

(32)Aynı, s.197-198.

(33)Peterson, 1991, a.g.e., s.1-2.

(34) Aynı, s.2.