MİLLİ EĞİTİM DERGİSİ

Sayı 162

Bahar 2004


LİDERLİK OLGUSUNUN TARİHSEL EVRİMİ, TEMEL KAVRAMLAR VE YENİ LİDERLİK
PARADİGMASININ ANALİZİ

Levent ERASLAN*



Giriş

insanlar grup hâlinde yasayan sosyal nitelikli canlılar oldukları kadar olusturdukları grupları yönetecek ve hedeflerine götürecek liderlere de gereksinim duyan varlıklardır. Birey kendi arzu ve ihtiyaçlarından bir kısmını gerçeklestirmek, kisisel hedeflerine erisebilmek için bir gruba gereksinim duyar ve grup hâlinde hareket etme zorunlulugunu hisseder. su hâlde belirli amaç ve hedeflere yönelmis insan gruplarının olusturulması ve harekete geçirilmesi her insanda kolay kolay bulunmayan ayrı bir beceri ve ikna etme yeteneklerini gerektirmektedir. Liderlik konusunda ortaya atılan birçok tanımlar incelendigi ve bir sentez olusturulmaya çalısıldıgı takdirde bu kavramı; bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçeklestirmek için onları harekete geçirme yetenek ve bilgilerinin toplamıdır diye tanımlayabiliriz. Liderlik tarihin her devrinde vardı, hiyerarsik bir dogası olan insanın gelecekte de liderden vazgeçmeyecegini söylemek yanlıs olmayacaktır. insan her zaman kisisel olarak gerçeklestiremeyecegi gereksinim ve çıkarların benzer gereksinim ve çıkarların baskısı altında bulunan insanlarla bir araya gelip bir grup olusturarak gerçeklestirmeye çalısmaktadır (Eren, s.411, 2000).

Günümüzde, liderlik tarih boyunca hiç olmadıgı kadar örgütlerde yaygın hâle gelmis ve çok daha fazla insan tarafından geçerligi kabul edilmis bir olgudur. insanların çogu “süreçte” bir etki istemektedir ve etki de liderligin bir parçası oldugu için liderlik okullarda, isletmelerde ve toplumsal örgütlerde  daha yaygın hale gelmektedir (Avolio, www.academy.umd.edu/ 1997).

Liderlik Olgusu Nedir?

Tarihin eski çaglarından günümüze insanlar liderlik ve liderlige iliskin düsüncelerle ilgili olmuslardır. Liderlik olgusu sürekli olarak   tartısılmakta ve bilimsel olarak arastırılmaktadır. Gizemli bir olgu olarak nitelendirilebilen liderlik,  geçen yıllara ragmen önemini yitirmemektedir. Ancak bütün bu ilgi ve arastırmalara ragmen dünyanın her tarafındaki kuruluslarda, örgütlerde hep aynı seyden sikayet edilmektedir : Yeterli liderlikten yoksunuz.  Miller’in da belirttigi gibi, “Dünyanın her yerinde insanlar liderlige özlem duyuyorlar; inanılır, güvenilir ve yapıcı degisimler gerçeklestirebilecek liderleri olmasını istiyorlar.” Öyleyse bu konuda su sorulara cevap aramalıyız (Goffee ve Jones. s.179, 2002); liderlik konusunda niçin bu kadar takıntılıyız ? Neden lidere gereksinim duyuyoruz ve liderlik olgusunu yeterince iyi biliyor muyuz ?

Öncelikle bilinmesi gereken liderlik olgusu üzerinde tam olarak bir görüs birliginin olmamasıdır. Bu durum bize konunun çok boyutlulugu ve zenginligi konusunda da fikir vermektedir.  Liderlik olgusu, yönetsel literatürde ve sosyal bilimlerde  gizemini koruyan, üzerinde en sıklıkla çalısılan  konuların basında gelmektedir. Lider ve liderlik konularında yapılan arastırmalar, incelemeler ve benzeri çalısmaların kapsamı ve çoklugu konuya verilen önemin somut göstergeleridir (Aydın, s. 233, 1994).                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             

Liderlik, sosyal bilimlerin (psikoloji, sosyoloji, siyaset bilimi, yönetim bilimi) ortak inceleme konularından biri olmasına karsılık liderligin ne ifade ettigi konusunda sosyal bilimciler arasında ortak bir algı dayanagı olusmamıstır. Liderlik, farklı bakıs açılarından yaklasıldıgında ve bakıldıgında farklı biçimlerde analiz edilebilen ve tanımlanabilen bir olgudur. Nasıl ki bir nesneye farklı açılardan bakıldıgında onun farklı özellikleri görüldügü gibi liderlik olgusuna da farklı yönlerden yaklasıldıgında, onun farklı biçimlerde analiz edilip tanımlanması dogal karsılanabilir. Buna göre liderlik yönetim biliminin  bir konusu ve is yasamıyla ilgili bir kavram oldugu kadar, psikolojik, sosyolojik, politik, askerî, felsefî, tarihsel açılardan ele alınıp analiz edilebilen bir olgu olmaktadır (sisman, s.1, 2002). 

Bir baska görüse göre liderlik olgusu ile ilgili ortak bir tanımlamaya ulasılamamıs olması, örgütlerin içinde bulundugu küresel ortamda, örgütlerde sürekli degisme ve buna baglı olarak  da liderlerden beklenen islevlerin degismesi ile ilgilidir ( Macbeath ve Digerleri, 1996; akt. Karip, s. 445, 1998).

Yukarıdaki anlatımdan anlasılacagı üzere liderlik, oldukça karısık ve kesin olarak betimlenemeyen bir olgudur. Derin ve kapsamlı bir olgu olma özelligi ile  liderlik bizleri “insan grubunun oldugu yerde liderlik vardır” sonucuna  götürmektedir (Eraslan, s.19,2003).

 Liderlik, din ve kültür yapısına bakmadan bütün toplumlarda ortaya çıkmaktadır. Toplum yasamının herhangi bir boyutunda liderligin olmadıgı hiç bir toplum yoktur. Oxford ingilizce Sözlükte, lider kelimesinin varlıgının 1300’lere kadar dayandıgı ama liderlik olgusunun yeni bir kavram olup, 19.yüzyılın’ın ilk yarısında ortaya çıktıgı belirtilmektedir (Brestrich, s.40,1999).  Liderlik, ingilizce bir kelime (leadership) olup kelimenin aslı fiil olarak “lead” seklindedir, anlamı; yön göstermek, yol göstermek kılavuzluk etmek, öncülük etme, rehberlik yapmaktır. “Leader” kelimesi ise; rehber, kılavuz, önder, bas, lider, reis anlamlarını tasımaktadır (Redhouse, 1997). Türkçe’de ise liderlik olgusunun karsılıgı olarak “önderlik”, “yederlik”, “yönderlik” kelimeleri önerilmisse de ulusal literatürde “liderlik” kelimesi daha yaygın olarak kabul görmekte ve kullanılmaktadır (sisman, s.3, 2002).

Liderlik Tanımları

Liderlik olgusu ile ilgili literatürde yüzlerce tanım yapılmıstır. Hemen hemen bu alanda arastırma yapan bütün bilim adamları bir tanımlama yapmıslardır.  Liderlik olgusu üzerinde her hangi bir uzlasının saglanamamıs olması  bu çok çesitliligin dogal bir sonucu olarak da kabul edilebilir. 

Liderlik olgusu üzerine binlerce akademik arastırma yapılmıs ve yüzlerce tanım literatüre kazandırılmıstır (sisman, s.4, 2002). Bu kadar çok tanım olmakla beraber bu tanımların çogu net ve tam anlasılır bir sekilde degildir. Liderligin çesitli boyutlarını anlatan bu tanımlar, paralel oldukları noktalarda bile net bir ifade yapısı kuramamaktadırlar. Bu her ortamdaki ve sartlardaki liderligin farklı özellikler tasımasından ileri gelmektedir. Bu yüzden liderligin anlamı liderin içinde bulundugu konuma, gruba ve sürece baglı olarak farklı algılanmaktadır (Brestrich, s.41,1999; Erçetin, s.3, 2000). 

Buna baglı olarak da son yıllarda (bazı kavramlarla özdes) günümüz sartlarına uygun liderlik tanımları da yapılmaktadır (dönüsümcü liderlik, vizyoner liderlik, etik liderlik, moral liderlik, kültürel liderlik, ögretim liderligi, entelektüel liderlik vb.).

Arastırmada, liderlik tanımları tarihsel bir perspektif içerisinde incelenmistir.  incelemede belirli zaman dilimleri içersinde o zamanın sartlarına ve egemenlik anlayısına uygun liderlik tanımlamalarının yapıldıgı görülmektir. 20.yüzyılda, liderlik alanında yogun bilimsel çalısmaların yapıldıgı, liderlik olgusunun deneysel olarak arastırıldıgı ve çok yönlü olarak ortaya konulmaya çalısıldıgı tarihî bir süreç yasanmıstır. Bu yüzyılda degisik bilim dallarından kuramcı ve uygulamacılar liderlik olgusunu çözümlemeye ve deneysel ortamlarda analiz etmeye çalısmıslardır.

Asagıda, belirli zaman dilimlerinde yapılan liderlik tanımları ve o zamanın tanımlarındaki ana kavramlar verilmistir (Kaya, s.138, 1991; Brestrich, s.41-47,1999 (Büyük oranda bu kaynaktan yararlanılmıstır); Erçetin, s.4-11,2000; Goffee ve Jones. s.179, 1999).

1900-2000 Yılları Arası Tanımlamalar

20. yüzyılın ilk yıllarında liderlik tanımlamalarında kontrol ve merkezilesme ve grup odagı kavramları göze çarpmaktadır. Örnegin C.H. Cooley (1902) liderlik tanımı söyledir; “Liderlik, sosyal hareketlerin özeginde olabilmektedir.”  E.F. Mumford (1906) tanımı ise bu dönemin özelliklerini yansıtır biçimdedir; “Liderlik, sosyal hareketlerin kontrol edilmesi sürecinde, grupta bir kisinin ön plana çıkmasıdır.” Bu dönemde ilk liderlik kuramı yani “Özellik Kuramı” ortaya  konulmustur. Tanımlamalardan da anlasılacagı üzere lidere tekillestirilmis bir güç ve yetke verilmistir. Bu güç ve yetkenin kaynagı liderin dogustan gelen özellikleri ve grup tarafından lidere tanınan  hiyerarsik  güçtür.

1930’ların liderlik tanımlamalarında ise “Özellik Kuramı” nın etkileri iyice belirginlesmektedir. Örnegin, Bogardus (1934) ”Liderlik sadece kisilik ve grup olayları degil aynı zamanda birçok kisinin zihinsel kontagı ve bu kontak içinde bazı kisilerin, diger kisiler üzerinde etkin oldugu varsayılan bir süreçtir.” seklinde bir liderlik tanımı verirken, C.E Kilbourne (1935) “Liderlik, hayranlık  duyulan kisilik özelliklerinin pek çoguna sahip oldugunu ortaya koyabilmektir.” seklinde liderligi tanımlamıstır.

1940’lı yıllarda liderligi anlamada “Grup Yaklasımı Akımı” etkili olmaya baslamıstır. Grup liderligi kavramı ön plana çıkmıs, Whyte (1943) grup liderligini; güç iliskisinden ve yarar iliskisinden sakınan bir etkileme süreci olarak tanımlamıstır. I.Knickerbocker, bu tanımı destekleyici bir  tanım yaparak; “Liderlik, grup üyeleri ile onların gereksinimlerini karsılayacak tüm araçları kontrol altında tutan kisi arasındaki islevsel bir iliskidir.” demistir. Ayrıca basta ABD olmak üzere 1940’larda Özellikler kuramı  yerini Davranıs kuramına bırakmıstır.

1950’lerde liderlik tanımlarında grup teorisinin etkileri kendini göstermektedir. R.M Stogdill liderligi (1950) “Amaçların olusturulması  ve gerçeklestirilmesi için  grubu etkileme süreci olarak tanımlarken, H.Koontz ve C.O’Donnell (1955) ise “Liderlik, ortak bir amacı basarmak için insanları etkilemektir.” seklinde tanımlamıstır.

Ayrıca, davranıs bilimlerinin ve insan iliskileri yaklasımının etkileri bu dönemde liderlik çalısmalarını direkt olarak etkilemistir. 1950 yılının baslarında, daha sonra modern liderlik çalısmalarına kaynaklık edecek Ohio State ve Michigan Üniversitelerinde liderlik üzerine ilk deneysel çalısmalar yapılmaya baslanmıstır.

1960’ların tanımlarında liderlik ortak amaçlar dogrultusunda kisileri etkileme davranısları olarak ortaya çıkmaktadır. 1950’lerde baslayan Davranıs kuramı bu dönemde tanımlamaları etkilemistir. Tanınmıs liderlik kuramcılarından Fiedler, (1967) liderlik davranısından kastın, grup üyelerinin islerini esgüdümleme ve yönlendirme isi ile mesgul olması oldugunu açıklamıstır. Ona göre liderler sözel olan ve olmayan davranısları ile grup performansını etkilerler. G.Terry (1960), “Liderlik grup amaçlarını gönüllü  olarak gerçeklestirmek için insanları etkileme eylemidir.” tanımlamasını yapmıstır. Ayrıca bu dönemde Douglas McGregor X,Y yaklasımını gelistirerek liderlik olgusuna katkıda bulunmustur.

1970’lerde ise dönemin standart liderlik tanımı, grup ya da örgüt amaçlarını basarıya ulastırmak için grup ya da örgütsel yapıyı kurmak veya yasatmak seklindedir. R.Stogdill (1974) liderligi söyle tanımlamıstır; “ Liderlik, beklentiler ve iliskiler çerçevesinde yapıyı harekete geçirme ve muhafaza etme davranısıdır.” Katz ve Kahn (1978) ise “Liderlik, örgüt üyelerini örgütün rutin yönelimlerine mekanik bir uyum saglamanın ötesinde performans göstermeye güdüleyecek etki fazlalıgı yaratmaktadır.” seklinde bir tanımlama yapmıslardır.

Ayrıca bu dönemde :

t  House’un Yol-Amaç Yaklasımı

t  Hersey ve Blanchard’ın Durumsallık Yaklasımı,

t  Reddin’in Üç Boyutlu(3-D) Liderlik Yaklasımı,

t  Vroom ve Yetton’nun Karar Verme Yaklasımı gibi liderlik olgusunun farklı boyutlarda analiz edildigi ve liderlik arastırmalarına yön veren oldukça yararlı çalısmalar  yapılmıstır. 1970’li yıllarda durumsallık yaklasımları liderlik tanımlarını da etkilemistir.

1980’lerin liderlik tanımlamalarının ana unsuru özellik yaklasımında oldugu gibi “büyük insan” kavramına dayanmaktadır. Örnegin, Bass, liderligi “ Kisi ve grup üyeleri arasında bir etkilesim ve alısveris” olarak tanımlayıp lideri, baskalarının kendini etkilediginden çok kendisi baskalarını etkileyen bir degisim ajanı olarak tanımlamıstır. Buna benzer bir tanımı da Krausz (1986) “Liderlik, digerlerinin etkinliklerini etkilemekte kullanılan güç seklidir.” biçiminde yapmıstır; Kellerman (1984) liderligi grup etkinliklerinin tabiat ve yönü çerçevesinde bir kisinin sürekli olarak digerlerini etkilemesi süreci olarak vermektedir. Gardner (1986) liderligi, “ Liderin kendi ya da herkesin paylastıgı amaçlar dogrultusunda grup üyelerine kendisi örnek olarak ve onları ikna ederek grubu harekete geçirme sürecidir.” seklinde tanımlamıstır.

1990’lı yıllarda liderlik anlayısında yeni yaklasımlar ortaya çıkmıstır; “Kültürel liderlik,” “Süper liderlik” “Moral liderlik”, “Ögrenen liderlik”,” Vizyoner liderlik”, “Kuantum tipi liderlik paradigması”, ”Dönüsümcü liderlik” vb.  Bu dönemde, C.Norris (1990)  liderligi söyle tanımlamıstır: “Liderlik, sezgisel ve analitik düsünceyi tümüyle kullanarak yaratıcı olmaktır.” W.Pogonis (1992) liderligi “insanları belli bir amacı gerçeklestirmek için uzmanlık, empati, gibi aktif, önemli ve birbiriyle bütünlesen davranıslar sergileyerek etkileme” olarak tanımlamıstır. Sullivan ve Harper (1996) “Liderlik, amaç, kültür, strateji, temek kimlikler ve kritik süreçler gibi örgütü var eden ussal ve iyi düsünülmüs eylemleri yönetmek, gelecegi yaratmak ve ekip kurmaktır.” seklinde bir tanımlama yapmıstır.

Yaklasık bir asırlık süreçte yapılan liderlik tanımları dünyadaki degisim ve dönüsümlerin etkisiyle farklılık göstermektedir. Ancak tanımlamalarda bazı ortak noktalar bulunabilir. Nitekim Katz ve Kahn bu ortak noktaları a) örgütsel yetki, b) bazı özellikleri alan kisi, c) bir eylem biçimi olarak belirlerken; George ve Jones a)örgüt ya da grup üyelerini etkileme b) örgüt ya da grup üyelerinin amaçlarına ulasmalarına yardımcı olma, biçiminde gruplamıstır. Sonuç olarak; toplumsal, örgütsel, bireysel farklılıkların, içinde bulunulan zaman diliminin bu dilimde liderlige iliskin  algı, beklenti ve degerlendirmeleri ile gelistirilen yaklasımların ve bulguların tanımları farklılastırdıgı söylenebilir (Erçetin, s.11-12, 2000).

Yapılan liderlik tanımlarında asıl olarak vurgulanan ve verilmek istenen mesaj ortaktır; bu da, “Liderligin, kendine atfedilen bazı özellikleri ile  grupla  etkilesmesi ve yapıyı harekete geçirmesidir.” Bir baska deyisle birey ya da grup davranısını etkileme ve yönlendirme çabaları liderlik olgusunun özünde yer almaktadır.

Liderlik olgusunun ne oldugu, hangi olgulardan olustugu ve anlamı üzerinde birçok bilim adamı deneysel ortamlarda çalısmıslar ve her biri bir liderlik tanımı yapmaya ugrasmıslardır. Bu noktada liderligin ne olmadıgının anlasılması, liderlik olgusunun daha iyi algılanmasını saglayacaktır.

Liderlik ne degildir ? 

Bu bölümde liderligin ne olmadıgını vurgulamak bu olgunun anlasılmasını kolaylastıracaktır. Asagıdaki kavramsal tartısmalar arastırmacı tarafından ve belirtilen kaynaklardan yararlanılarak olusturulmustur (www.eylem.com; Kouzes ve Posner, www.rota-online-2001).

t  Liderlik, bir ayrıcalık pozisyonu degildir: Örgütsel yönetim pozisyonlarına herhangi bir kisi atanabilir, seçilebilir, terfi edebilir, devralabilir veya ele geçirebilir. Bu pozisyon onun lider olmasını saglamaz. Liderler ise bu pozisyonlarından dolayı ayrıcalık ve üstünlük talep edemezler. Yine de lider çevresinden farklı olan fakat bu farklılıgı çevresinin etkinligi için degerlendirebilen kisidir.

t  Liderlik bir süreçtir, bir yer degil: Liderlige iliskin yanlıs bir inanıs ise liderligin  yalnızca birkaç kisiye verilmis bir  özellik oldugudur. Oysa liderlik ögrenilebilir davranıslar bütünüdür. Liderlik önceden yapılandırılamaz. Bireyler tarafından olusturulan grupların  her birinin benzersiz olusu, etkilesim örüntülerinin benzersizligi, farklı amaç ve araçlar, grup üzerindeki iç ve dıs baskılar farklı liderler yaratacaktır.

t  Liderler ekip oyuncularıdır. Liderlik solo gösteri degildir: Çok sayıda insanın aktif katılımı ve destegi olmadan olaganüstü basarılar elde etmek olanaksızdır. Liderlik monolog degil bir diyalogdur.

t  Liderlik, vazgeçilmez olmak degildir: Etkin ve basarılı bir liderlik vazgeçilebilir olabilmektir. Gerçek ve basarılı bir liderligin temel göstergesi, sosyal süreçte islerin onsuz da sürebilecegi bir momentum kazandırabilmesidir.

t  Liderlik, baskalarını suçlamak degildir: Liderlik ilk ve öncelikli olarak verilen kararlardan ve dogan sonuçlardan sorumlu olmaktır. Gerçek liderlik durumlarında basarının övüncü izleyenlere, basarısızlıgın sorumlulugu ve sonuçları da lidere ait olmalıdır.

t  Liderlik, standart (degismez)  bir pozisyon degildir: Bir durumda lider olan bir kisinin, bir baska durumda  da lider olması gerekmez. Grubun özellikleri bulunan kosullar liderlik davranısını etkiler. Akademisyen bir grup içersinde liderlik davranısı gösteren bir kisi,   aynı liderlik davranıslarını isçilerden olusan bir grup içerisinde göstermeyebilir.

t  Liderlik, dogustan gelen özelliklerin bir bütünü degildir: Dogustan gelen bazı özellikler liderligi ve etkinligini kolaylastırabilir, yalnızca   dogustan gelen özellikler liderlik için yeterli degildir, liderlik becerileri sonradan da kazanılabilir.

t  Liderlik, kisilere hükmetmek degildir: Liderin amacı grubu etkileyerek ve yapıyı harekete geçirerek amaçlara ulasmayı saglamaktır. Unutmamalı ki lider  gücünü gruptan alır ve izleyenleri ona izin verdigi oranla etkileme gücüne sahiptir. Bu noktada John Maxwell’in ”Kendini lider zannedenin takip edeni yoksa, o kisi  sadece yürüyüse çıkmıstır” ifadesi anlam kazanmaktadır.

t  Liderlik, bir kisilik, kültür yaratmak degildir: Bir kisiye çok fazla iktidar yetkileri yüklemek lidere, izleyicilere ve amaçlara zararlıdır. Liderlik özünde kisilere formel yetkilerin saglayamayacagı bir sadakat ve izlenme saglar. Bu lideri üstün kisi görme, yanılmaz ve yenilmez olarak düsünme hâline dönüsmemelidir.

Liderlik ve Yöneticilik

Liderlik ve yöneticilik birbirlerine yakın kavramlar olmakla beraber esdeger sözcükler degildir. Lider, bir grubu belirli amaçlar etrafında toplayabilen, bu amaçlar için onları etkileme, harekete geçirme yetenek ve bilgilerine sahip kisidir. Bu açıklamadan da anlasılabilecegi gibi liderligin esasını baskalarını etkileyebilme ve onları davranısa yönlendirebilme olusturmaktadır. Kısacası lider; baskalarını etkileyebilen, nereye, nasıl gidilecegini gösteren, hedef ve misyon koyan yani yol gösteren rehber bir kisidir.

Yönetici ise, baskaları tarafından o pozisyona getirilmis, baskaları adına çalısan, önceden belirlenmis hedeflere ulasmak için çaba gösteren, isleri planlayan, uygulatan ve denetleyen kisidir. Ödül ve cezaya dayalı yasal gücü vardır (Sabuncuoglu ve Güz, s.181, 1998). Liderlik, yöneticilik gibi bir konum degildir bir süreçtir. Herkes için ve örgütün her kademesinde erisilmesi mümkün olan, gözlenebilir, anlasılabilir, ögrenilebilir bir beceriler ve uygulamalar dizisidir (Kouzes. s. 40, 1999).

Yukarıda da belirtildigi üzere yönetim ve liderlik birbirinden farklı anlamlara sahip oldugu gibi yönetici ve lider de birbirinden farklı özellik, rol ve davranısları ifade etmektedir. Ancak, bazen günlük dilde biri digerinin yerine kullanılabilmektedir. sunu belirtmek gerekir ki yöneticilikten farklı olarak liderligin özellikle entelektüel ve bilissel yanından daha çok duygusal yanı agır basmaktadır. Diger taraftan bu kavramlar esanlamlı da degildir. Bazı insanlar hem iyi bir yönetici, hem de iyi bir lider olabilecegi gibi bazı insanlar yönetici olur lider olamaz, bazıları da lider olur yönetici olamaz . Yönetici, eldeki tüm kaynakları ve örgütsel, yönetsel süreçleri kullanarak örgüt amaçlarını gerçeklestirmeye çalısan kisi olarak tanımlanabilir. Ancak ideal olarak yöneticilerin aynı zamanda birer de lider olmaları beklenmektedir. Fakat çogu yönetici için bunun söz konusu olmadıgı söylenebilir (sisman, s. 162, 1997).

Liderlik olgusu üzerine arastırmalar yapan bazı bilim adamları, liderlik ve yöneticilik kavramlarını karsılastırarak  aradaki farkları betimlemeye çalısmıslardır. Asagıda  çesitli bilim adamlarının bu karsılastırmaları verilmistir.

Warren Bennis (Barın, s.13, 1999), yöneticilik ve liderlik arasındaki farkları söyle anlatmaktadır, “Yöneticilik ile liderlik arasında derin farklar vardır. Her ikisi de önemlidir. Yöneticilik uygulamaya koymak, isleri yürütmek, yönetim ve sorumlulugu üstlenmek anlamına gelir. Liderlik ise etkilemek, tutulacak yolu ve yönü seçmek, davranısları ve görüsleri yönlendirmektir. Aradaki fark çok önemlidir.  Yöneticiler isleri dogru yaparlar, liderler ise dogru isleri yaparlar. Bu farklar, bir yandan gelecek perspektiflerini ve kararlarını gerektiren görev ayırımında ortaya çıkarken öte yandan da günlük islerin dogru yapılması, yani verimlilikte belirginlesir.” 

John P.Kotter (s.45, 2000) ise  bu ayrım konusunda sunları belirtmektedir:

“Liderlik ve yöneticilik iki ayrı ve tamamlayıcı eylem sistemidir. Her birinin kendine özgü isleri ve karakteristik  ugrasları vardır. Günümüzün is ortamında basarı saglamak için her ikisi de gereklidir. Yöneticilik karmasıklıkla basa çıkmaya iliskindir. Uygulama ve yöntemleri büyük ölçüde, yirminci yüzyılda büyük, karmasık örgütlerin ortaya çıkmasına bir tepkidir. Buna karsılık, liderlik degisimle basa çıkmaya iliskindir.”

Abraham Zaleznik (s.67,1999), yukarıdaki bilgilere ek olarak sunları ileri sürmektedir :

“Yöneticiler ve liderler birbirlerinden son derece farklı iki insan tipidir. Yöneticinin amaçları arzularından çok gereklerden dogar; yönetici bireyler ya da bölümler arasındaki çatısmaları dagıtma konusunda üstündür; bütün tarafları yatıstırarak örgütün günlük islerinin yapılmasını saglar. Buna karsılık lider, amaçlara yönelik kisisel ve etkin tavırlar benimser. Çevrede bulunan potansiyel fırsat ve ödülleri ararken izleyenlerine esin kaynagı olur ve kendi  enerjisiyle yaratıcı süreçleri harekete geçirir. Personelle ve çalısma arkadaslarıyla iliskileri  yogundur ve buna baglı olarak da çalısma ortamı çogunlukla kaos içerir.”

Liderlik olgusu iki alanda yogunlasır; birincisi  örgütün gidecegi yönle ilgili stratejik vizyon, ikincisi ise izleyenleri bu stratejik görüs etrafında toplamadaki zorlayıcı olmayan becerisi. Diger yandan yönetici kavramı, bir örgütün çalısmasını saglayan ise alma, degerlendirme, kaynakları dagıtma ve kuralları uygulatma gibi rutin yönetsel islemler üzerine yogunlasmıstır (Hanson, 1991; akt. MEGP, s. 1.4,  1997). Lider ve yönetici arasındaki temel fark, güç ve otorite kaynaklarıdır. Lider gücünü, izleyenleri ile arasındaki etkilesimin kalitesi ve yogunlugundan almaktayken; yönetici gücünü bulundugu makamdan, statüden ve yasal güç kaynagı otoritesinden  almaktadır. Lider ve yönetici kavramlarının farklılasma yönleri asagıdaki sekilde ayrıntılı olarak gösterilmistir.


sekilden de görüldügü gibi lider, hareketlilik, etkilesim, canlılık ve karizma ile ilgili iken; yönetici, hiyerarsi denge ve kontrol ile ilgilidir. Bennis’in “21. Yüzyılda yasamı sürdürmek için yeni nesil liderlere ihtiyacımız olacaktır, yöneticilere degil.” görüsü düzensiz degisken ve belirsiz bir çevresel ortamda liderlerin ne derece etkin ve hâkim olacagını  belirtmektedir (Ülker, s. 179, 1997). 

Lider ve yönetici  arasındaki farklar Koçel’e (s.274,1998) göre  asagıda çesitli açılardan belirtilmistir:

Yöneticiler;

•  isletmenin amaçlarını gerçeklestirmeye,

•  Sahip olunan pozisyondan kaynaklanan otoriteye,

•   Pozisyon izin verdigi sürece otoriteyi delege etmeye,

•  Her zaman isletmeye karsı sorumlu olmaya önem verirler.

Liderler ise;

•  Takipçilerinin hedeflerini gerçeklestirmeye,

•  Takipçilerinin kendisine sagladıgı otoriteye,

•  Yasal emir-komuta zincirinin gerekliliklerine riayet etmemeye,

•  Her zaman takipçilerine karsı sorumlu olmaya önem verirler.

Tablo 1- Lider ve Yönetici Arasındaki Temel Farklar

Tablo 2 - Lider ve Yönetici Arasındaki Temel Farklar


LiDERLiGiN GÜÇ (ETKi) KAYNAKLARI

Liderlik olgusunun literatürde pek çok tanımı yapılmıstır ve hâlâ yapılmaktadır. Çok kapsamlı bir olgu ve çesitli bilim dallarının da inceleme konusu  olması bu çesitliligi artırmaktadır. Ancak en sade tanımıyla liderlik insanları etkileyebilme gücüdür. Daha genel anlamda liderlik, örgütün amaçlarına ulasabilmek için takipçilerinin istekli katılımını saglayan sosyal etki sürecidir. Bu tanımlardan hareketle liderin grubu harekete geçirme ve amaca ulastırma boyutlarındaki etkililigi, grubun özelliklerine baglı olarak ortaya çıkan “gücü” etkin kullanma becerisine baglıdır. Ancak, liderin bu gücü nasıl ve ne sekilde kullanacagı örgütün ve örgüt üyelerinin  özelliklerine baglıdır. Örnegin akademisyenlerden olusan bir gruba, liderlik yapmak ile  isçilerden olusan bir gruba liderlik yapmak arasında çok büyük farklılıklar bulunmaktadır. Böylelikle örgütün ve grubun özellikleri, lider davranısını ve güç kullanım tarzını direkt olarak  etkilemektedir sonucuna varılmaktadır. Bu anlamda liderlik olgusunun daha iyi anlasılabilmesi için liderligin güç kaynaklarının iyi incelenmesi gerekmektedir.

 Bir örgüt içinde liderin izleyenlerini etkileyebilmek için kullanacagı bes çesit güç kaynagı vardır. Bu güç kaynaklarını John French ve Bertham Raven (1958) tarafından asagıdaki gibi  sınıflanmıstır  (Buchanan ve Huczynski,s.607,1992):

t Yasal (Legitimate) güç

t Ödüllendirme (Reward) gücü

t Zorlayıcı (Coercive) güç

t Uzmanlık (Expert) gücü

t  Benzetim ya da Karizmatik (Referent) güç

  

1- Yasal (Legitimate) Güç: Örgütsel hiyerarsiden kaynaklanan ve lidere  örgüt içerisindeki  statüsünden gelen güçtür. Otoriteyi ifade eder. Kisinin bulundugu pozisyon nedeni ile etrafındaki kisileri etkileyebilme gücü olarak da tanımlanabilir. Biri üst digeri ast olan iki görevli arasındaki bir iliskidir (Aydın, s. 152,1994). Yasal gücü “Pozisyon gücü” olarak da tanımlamak mümkündür.  Astlar, üst kademelerden gelen isteklere kendilerini mecbur hissederler. Ancak otoriter güce baglı olarak istenilmeden yapılanlar, özellikle bagımsızlıga ve takdir edilmeye gereksinimi olan çalısanlarda gücenme ve endiseye yol açar. Kimi zaman çalısanlarına baskıcı, kaba davranan liderlerin istek ve emirlerine karsı direnme olusur. Çalısanlar, yöneticilerinin dogru isteklerini ve ne is yapacakları konusunda söylediklerini genellikle kabul ederler. Etkili liderler, isteklerini en uygun bir biçimde ileterek otoritelerini kullanırlar. Yasal istekler açık bir sekilde ifade edilmelidir ve isteklerin çalısanlar tarafından anlasılıp anlasılmadıgı kontrol edilmelidir. Yapılacak isin neden yapıldıgı ve gerekçelerinin çalısanlar tarafından dogru algılanması saglanmalıdır (Mullins, s. 305, 1996; Birgi, www.meb.gov.tr; Buchanan ve Huczynski,s.608,1992).

2- Ödüllendirme (Reward) Gücü: Ödül verme ya da ödülleri elinde tutma gücüdür. Astların liderin isteklerine ödül alma, gruplandırma , tanınma ve kazanç elde etme beklentisi ile uymalarını ifade eder. Bir lider baskalarını ödüllendirebilme kaynaklarına sahipse astlarını/izleyenlerini etkilemek için önemli bir güce sahiptir. Çünkü ödüllendirme çalısanların motivasyonları üzerinde önemli bir etkiye sahiptir ve bunu saglayan kisiye karsı baglılıklarını arttırmaya yardımcı olur. Bir yöneticinin denetimi altında ücret artısı, yükseltme (terfi), önemli is verme, ek ödeme, takdir, tanıma vb. ödüller bulunmaktadır. Genel olarak bir liderin denetimindeki ödüller ne kadar çok ve bu ödüllerin astlar için önemi ne kadar fazla ise, liderin ödüllendirme gücü o kadar fazladır. Ödül gücünün yaygın kullanımı; liderin isteklerini yaptırmak için tesvik ediciler önermesidir. Liderle çalısanlar arasındaki daha iyi iliski, karsılıklı çıkarlardan daha çok takım çalısması ve karsılıklı sadakat temelinde gelisir. Lider, çalısanları takdir ve onurlandırma ile birlikte, onları isinde yeterli ve isine baglı olmasından dolayı somut ödül kullanabilir. Ödülün ölçüsü isin sınırlı bir yönünden daha çok çalısanın toplam performansına göre olmalıdır.

Etkili bir lider, çalısanlar için degerli olan seyleri kesfedebilecek niteliktedir. Bunlar belki daha fazla dinlenme süresi, daha iyi bir çalısma programı ve daha cazip görevler olabilir (Birgi, www.meb.gov.tr; Mullins, s. 305, 1996; Buchanan ve Huczynski,s.608,1992).Ödül gücü yalnızca maddî fenomenlere baglı degildir, sözlü olarak takdir, grup içinde onurlandırma gibi davranıslar liderin ödül gücünü olusturur.  

3-Zorlayıcı (Coercive) Gücü: Ödüllendirme gücünün karsıtı zorlayıcı güçtür. Zorlayıcı güç, liderin direktiflerine karsı astların itaatsizlik göstermesi durumunda kontrol etme ve cezalandırma gücünü yansıtmaktadır. Cezalandırmak, liderin otoritesini ifade eder. isgörenlerin örgütün zorunlu kıldıgı görevleri yerine getirmedikleri takdirde cezalandırılacakları korkusu ile is görmeleri anlamına gelir. Bu gücün özünde zorlama bulunmamaktadır. Liderin emirlerine uymayanlara verilecek cezaların kullanılması ve kontrolündeki yetenegini belirtir.

Etkili bir lider, çok gerekli oldugu durumlar dısında genellikle zor kullanmaktan kaçınır. Çünkü zor kullanma, çalısanların kızgınlıgına ve verimin düsmesine yol açar. Ceza, örgüt için zararlı davranısların önlenmesi için kullanılabilir. Bu davranıslar; güvenlik kurallarına uymamak, yasamı tehlikeye atan sorumsuz davranıslar, degerli aletlere zarar vermek, yasal isteklere dogrudan itaatsizlik gibidir. Liderin, çalısanları elestirmeden önce gerçekten hatalı olup olmadıklarını arastırması gerekir. Liderin aceleci davranarak haksız yere çalısanlarını kınaması iliskilerin ciddî sekilde bozulmasına yol açar. Yapılacak uyarılar, bir düsmanlık görüntüsü vermekten uzak olmalıdır. Lider sakin olmalı, çalısanların zorunlu cezalardan sakınmasını ve kurallara uymasını saglamak için samimî bir sekilde onlara yardımcı olmalıdır (Birgi, www.meb.gov.tr; Mullins, s. 305, 1996; Buchanan ve Huczynski,s.608,1992; Ates, www.eylem.com, 2002).

4- Uzmanlık (Expert) Gücü: Liderin sahip oldugu özel bilgi, uzmanlık, beceri ve tecrübeden dogar. Bilgi ne kadar önemli ise ve ne kadar az kisi bu bilgiye ulasabilirse kisinin sahip olugu uzmanlık gücü o kadar fazladır. Bacon’un “Bilgi güçtür.”  deyisi   bu maddede anlamını iyice bulmaktadır. Grup üyeleri veya izleyenler liderin, özel yetenek ve genis bilgiye sahip olduguna inanırlar. Liderin izleyenlerin üzerinde etki kurmasında; izleyenlerin liderden daha az bilgi ve yetenege sahip oldukları varsayımı etkilidir. Lider analiz etme, uygulama ve kontrol etme yetenegine sahip olmalıdır.

Uzmanlık gücü, çalısanların liderlerinin bilgisi ve duruma göre en iyi tepki verebilme konusundaki algılarına baglıdır. Bir liderin uzmanlık gücü, fikirleri yüksek bir basarı sagladıgı zaman artar; lider basarısızlıga neden olan bir karar verdiginde ya da hatalar yaptıgında da azalır. Bundan dolayı liderlik, uzman gücü artırmak için yetkiyi ve deneyimi tesvik etmelidir, dikkatsiz ifadeler kullanmaktan ve aceleci kararlar vermekten kaçınmalıdır. Lider, teknik konular ve isi etkileyen dıs faktörler hakkında bilgilenmeyi sürdürmelidir. Bir kriz anında sakin kalmak, düsünceli ve güvenli davranmak gerekir. Kararsız görünen, sürekli karar degistiren ya da panige kapılan bir lider, uzmanlık gücünü kısa sürede kaybedecektir. Lider, isi en iyi yapabilmenin yollarını düsünmeli ve olabilecek riski en aza indirmek için hangi adımların atılacagını bilmelidir (Mullins,s.305,1996; Buchanan ve Huczynski,s.608,1992; Ates,www.eylem.com, 2002; Birgi, www.meb.gov.tr).

5- Benzetim ya da Karizmatik (Referent) Gücü: Karizmatik güç dogrudan liderin kisiligi ile ilgilidir. Liderin kisiliginin izleyenlere ilham verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynagın temelidir. Bu da daha çok liderin kisisel özellikleri ve davranısları ile ilgilidir. Karizma, çekiciligi ifade etmektedir. Liderin izleyenler için çekici olması, astları lidere benzetmeye itecektir. Bu da onları lider tarafından daha kolay etkilenir hâle getirecektir (Mullins, s. 305, 1996). Karizmaya dayalı güç, liderin   izleyenler   üzerindeki  çekiciligini  ve   saygısını yansıtmaktadır. Tarihsel süreç içindeki karizmatik liderlerden Atatürk,  J.F. Kennedy ve Martin Luther King önemli örnekleri olusturmaktadır (Buchanan ve Huczynski,s.608,1992).

Karizmatik gücün etkililigi, lider ve çalısanlar arasındaki etkilesimin basarısına baglıdır. Bu güç; liderin, çalısanlarına karsı anlayıslı davrandıgında, onların istek ve duygularına karsı ilgi gösterdiginde, onlara karsı adil davrandıgında ve  gerektiginde baskalarına karsı savunuldugunda artar. Lider, çalısanları arasında ayrımcılık yaptıgında, olumsuz davrandıgında, onların sorun ve duygularına karsı kayıtsız kaldıgında ise azalır (Buchanan ve Huczynski,s.608,1992; Ates, www.eylem.com, 2002; Birgi, www.meb.gov.tr).

Liderligin güç kaynakları, etkili liderlik anlayısı ekseninde okullarda uygulanmasını dikkate alınarak degerlendirildiginde su sonuçlar ortaya çıkmaktadır (Yukl ve Taber, s.156-158,1983; akt.Birgi, www.meb.gov.tr; www.insankaynaklari.com, 2001):

Etkili liderler, çalısanları etkilemek için çogunlukla uzmanlık ve karizmatik gücü kullanmaktadırlar. Birçok arastırmada karizmatik ve uzmanlık gücünün kullanılması ile çalısanların performansı ve morali arasında olumlu bir iliski bulunmustur. Yasal ve zorlayıcı gücün kullanılması ile çalısanların performansı arasında ya olumsuz iliski görülmüs ya da iliski bulunmamıstır. Çalısanlar kuruma baglandıkları zaman istekle çalısarak liderlerinin isteklerini yerine getirirler ve en yüksek performansa ulasırlar. Okula baglı çalısanlar, liderin amaçlarını kabul ederler ve basarmak için en üst düzeyde performans gösterirler.

Baskıcı liderlik uygulamaları sonucu ise kısmen basarılı olunur, itaat saglanır; ancak çalısanlar liderin isteklerini ve amaçlarını kabul etmezler. Çalısanlar istekli degildirler ve basarmak için kabul edilebilir en az çabayı gösterirler. Direnme birçok yönetici tarafından bilinir, sonucu açık basarısızlıktır. Çalısanlar liderin amaçlarını reddederler ve kurum normlarına uyarmıs gibi görünürler; fakat görevi erteler ya da sabote ederler. Genellikle güce dayalı liderlikle çalısanların motivasyonları arasında nedensel bir iliski vardır. Uzmanlık ve karizmatik güç uygulandıgı zaman çalısanlar baglılık davranısı gösterme egilimindedirler. Yasal güç ve ödül gücü ise itaat egilimi yaratır. Baskıcı güç uygulandıgı zaman direnme davranısı olusur (Yukl ve Taber, s.156, 1983; akt. Birgi, www.meb.gov.tr).

Uzmanlık ve karizmatik gücün kullanımı yüksek performans saglar. Çalısanları etkileme daha çok liderin ustalıgına ve gücü kullanma yetenegine baglıdır. Ancak uzman ve karizmatik güç iyi kullanılmazsa muhtemelen sonuçta itaat ve direnme görülür. Bazen de yasal ve ödül gücü, usta liderler tarafından uygun bir sekilde uygulanıldıgı durumlarda çalısanlarda baglanma davranısları görülebilir. Baskıcı tutum muhakkak direnmeyle sonuçlanmaz, ustalıkla kullanıldıgı zaman çalısanlar itaat gösterirler. Güç kullanımındaki yanlıs anlayıslardan biri, uzman ve karizmatik gücün dısında etkili liderlik biçiminin olmadıgıdır. Ancak, motivasyon arastırmalarında bambaska bulgular da vardır. Bunlardan biri; ödülün bazı durumlarda oldukça etkili oldugudur. Motivasyon arastırmaları, bazen ceza uygulamasının astların kurallara ve düzene uymasını sagladıgını göstermistir.

Çesitli ipuçları göstermistir ki yasal yürütme yetkisi, çalısanları etkilemek için kullanılan en yaygın yöntemdir. Bu yüzden etkili liderler zamandan zamana degisen bu bes çesit gücü kullanırlar. Liderin etkinligi, astları yönlendirme gücünü basarılı bir sekilde kullanma ve hangi durumda hangi uygun gücü kullanmayı bilmekten gelir.

YENi LiDERLiK PARADiGMASI

Sosyal  bir  olgu olma özelligi gösteren "liderlik" diger bütün sosyal ögeler gibi degisimden etkilenmekte ve yenilenmektedir. Özellikle üzerinde çok çalısılan,  deneysel ortamlarda arastırılan ve oldukça popüler  olan "liderlik" olgusunun gelisme göstermesi ve yeni yaklasımların literatüre kazandırılması oldukça normal karsılanmaktadır. Bilgi çagının özelliklerine uygun bir liderlik anlayısının olusturulması çalısmaları ise yeni liderlik yaklasımlarının ortaya çıkmasına neden olmaktadır.

Geleneksel olarak tanımlayabilecegimiz liderlik anlayısı; belirli bir grup insanı, belirli amaçlar etrafında toplayabilmek ve bu amaçları gerçeklestirebilmek için onları harekete geçirme yönünde gerekli nitelik, yetenek ve tecrübeye sahip olmakla ilgili özelliklerin bütünü olarak tanımlanabilir. Ayrıca bunun yanında geleneksel yönetim ile ilgili temel özellikler ise; asırı isbölümü, merkezi bir otorite, kisisel olmayan ve herkese uygulanabilen ilke ve kurallar, emir-komuta zinciri, yönetim birligi, dar ve sıkı bir kontrol alanı  olarak sıralanabilir (Bayrak, s. 356, 1997).

Liderlik günümüzde, yukarıda açıklandıgı gibi insanları etkileme ve yapıyı harekete geçirme süreçleri ile sınırlı degildir. insanlıgın günümüzde bilgi, beceri, yetenek düzeyleri yönetimi anlama ve algılama tarzı, basarıyı bir gereksinim olarak görme egilimi, lideri artık “düsünce olusturan kisi”, izleyeni de “isi yapan kisi” olmaktan çıkarmıstır.  Rekabetin yogunlastıgı hatta yok edici hâle dönüstügü, çalısanların moral ve tatmin duygularının örgütsel verimlilik ve etkilige yansıdıgı, insanlıgın sahip oldugu bilgi, beceri ve yetenekten yararlanmanın en degerli kaynak oldugu günümüzde  toplumlarda, liderin varlıgı ve fonksiyonu geçmisin basit lider-izleyen iliskisinden çok daha kompleks hâle gelmistir. Yasanan degisimler, liderin basarılı olmasının temel sartını çevresinde ve etkiledigi gruplardaki iletisimin ve sosyal etkilesimin yapıcılıgına odaklanmıstır.  Bu anlamda, çevresindeki mevcut kosullara cevap verecek sekilde esneklige sahip olan ve yalnız kendilerini degil, bir bütün  olarak grup ve toplulukları degisen durumlara hızla uyarlamada yardımcı olan ve destek saglayan, böylece örgüt-çevre arasındaki karsılıklı etkilesimde örgütün kazançlı çıkmasını amaçlayan liderlik anlayısı giderek daha büyük önem kazanmaktadır (Bayrak, s. 356, 1997).

Liderlige iliskin tanımlayıcı çalısmalar daha önce de belirtildigi gibi liderligi, özellikler, davranıslar ve durumlara (kosul) göre degiskenler ile belirli bir dönemde ve ortamda gözlenen davranıslar olarak tanımlayarak bütüne inememislerdir (Karip, s.445,1997). Gelisen teknoloji, degisen çevresel kosullar, artan bilgi düzeyi ile sosyo-kültürel ve ekonomik devrimler liderlik olgusunun da degismesine, 21. yüzyıl gereklerine uygun  liderlik rol ve davranıslarının  olusmasına yol açmıstır.

Handy (Özden, s.118,1999) bu degisim sürecini söyle özetlemektedir :

"Yeni dil ise çok farklıdır. Bugün geçerli olan sözcük, ingilizce'de "adhocracy" olarak ifade edilen ve birliktelikleri, ortaklıkları, ekip çalısmasını, yetkilendirmeyi, inisiyatif kullanma özgürlügünü kapsayan terimdir. Artık anahtar sözcükler planlar degil, seçeneklerdir; kusursuz degil, olabilecek olanlardır; boyun egmek degil, katılmaktır. Bunlar mühendisligin degil, politikanın; yönetimin degil, liderligin terimleridir."

 Handy'nin belirttigi bu özellikler, çagımızın gereklerine uygun özellikler olarak kabul edilebilir. Degisen liderlik anlayısında; degisime açık olma, koalisyonlar olusturma, vizyon desenleme, misyon ve strateji belirleme, izleyenlerini amaca güdüleme gibi beceriler ön plana çıkmaktadır. Özden (s.118-120,1999), yeni liderlik bilesenlerini; Katılım, Seçenekler, Güçlendirme (Yetkilendirme) Sinerji, Kazanılan Otorite olarak açıklamaktadır :

Katılım

itaat yerine katılım. Örgütsel literatür incelendiginde itaat kavramının yerini katılıma bıraktıgı görülmektedir. Örgütsel iliskiler, tam katılımcı, demokratik ve etkilesimci bir anlayısla düzenlenmektedir.   Katılım, liderin izleyenlerinin de bilgisine ihtiyacı oldugu düsüncesini yansıtmaktadır.

Seçenekler

Plân yerine seçenekler. Plânlara asırı güven ve bagımlılık pozitivist bilim geleneginin yönetime yansımasıdır. Günümüzde esneklik, çok faktörlülük ve çesitlilik esastır. Bu ögeler seçenekler durumsallıgı ifade eder. Eldeki bilgilerin eksik olabilecegi düsüncesinden hareketle tek bir plân yerine, çoklu alternatifler ortaya konulmalıdır.

Güçlendirme (Yetkilendirme)

Yetkiyi toplama yerine dagıtma. Yetkilendirme ve/veya güçlendirme (empowerment) son yıllarda sıklıkla kullanılan bir kavramdır. Yetkilendirmenin esası, üstün ast tarafından yerine getirilmesi gereken ve getirilebilecek sorumlulukları kendisinde toplamamasıdır.

 

Kazanılan Otorite

Aktarılan degil kazanılan otorite. Bilgi ve bilgiyi kullanmanın egemen olacagı gelecegin örgütlerinde lider, yeterligini kanıtlamadıgı müddetçe makam ve rolü ona bir sey kazandırmayacaktır. Bu yüzden, lider yetkiyi kullanmaya baslamadan önce onu kazanmak zorundadır. Handy'ye göre yetki elde etme/ pratikte lidere kendisini kanıtlaması için zaman tanıması demektir.

Sinerji

Sinerji, Sinerji insanların enerjilerinin birlesmesidir. Birlesen her seyde oldugu gibi, sinerji meydana geldiginde de onu meydana getirenlerin enerjilerinden çok daha büyük olur. Bu hâliyle sinerji, sadece enerjilerin birlestirilmesi degil, varolan enerjiden daha çogunu yaratan bir yöntemdir. Liderlerin, kurumlarında sinerji meydana getirebilmeleri için, empatik dinleme ve karsısındakinin fikirlerine saygıyı yitirmeden kendi fikir ve görüslerini söyleyebilme yeteneklerine sahip olmaları gerekir. Çünkü sinerji içten etkilesimden dogar.

Kathleen E. Allen  ve arkadaslarının yazdıgı 21.Yüzyılda Liderlik (Leadership in the Twenty-First Century*) adlı çalısmalarında yeni liderlik paradigmasının amaçlarını söyle sıralamıslardır (KLSP,www.academy.umd.edu,1997):

1- Kolektif liderligi desteklemek için yapılar ve süreçler gelistirme.

t     Güvene dayalı paylasılan bir vizyon, çekirdek degerler olusturma ve onları uygulama.

t     Karsılıklı bagımlı ve disiplinli grup süreçleri olusturma ve destekleme.

t    izleyenlerin katılımını saglama ve devam ettirme.

t     Bilginin serbest akısını saglama ve devam ettirme.

t     Grup süreçleri ve yapılarında akıcılık ve esneklik olanakları saglama.

t     Güç ve otoriteyi tüm grup üyeleri ile paylasma ve dagıtma.

t     Bir karsılıklı sorumluluk sistemi kurma.

t     Esitlige önem verme.

t     Tören ve kutlamalara önem verme.

2- insan gelisimi ve yetismesini  tesvik etme :

t     Sürekli olarak bireysel gelisimi ön plânda tutma.

t     Önseziyi kullanma ve degerini artırma.

t     Ruhsallıgı (manevilik) güçlendirme ve devam etme.

t    Digerlerinin gelisimine liderlik etme.

t     insanlara basarıyı tatmaları için fırsatlar sunma.

t     Grup ve topluluk kapasitesi kurmayı ve gelisimini tesvik etme.

t    insanlardan en iyisini bekleme.

t     Bireysel basarı ve grup basarısını kutlama.

3- Ögrenmeyi tesvik etme :

t     Ögrenen topluluklar yaratma.

t     Farklı birey ve perspektiflerin katılımını saglama.

t     Açık-görüslülük gösterme ve tesvik etme.

t     Bireysel ve kolektif düsünce için bir anlayıs gelistirme.

t     Gelisime deger katmak için dönüt( feedback) ve kritik etme yollarını arama.

t     Yaratıcı ve önseziye dayalı yetenekleri gelistirme.

t    Diyaloglara girerek fikirleri paylasma.

t     Derin ilgi ve (çok) dinlemeyi uygulama.

t     Degisim ve yeni fikirleri tesvik için etme.

t     “Hata”ları ögrenmek, düsünmek  için fırsatlar olarak tanımlama.

4- Hayatın kalitesini artırma ve dogayı koruma :

t     insan ve dogal sistemlerin karsılıklı bagımlılık iliskilerini anlama ve yasamlarını sürdürmeleri için çalısma.

t     “Yeterlik” prensibini uygulama (Daha büyük veya daha fazla her zaman daha iyi degildir.).

t     Hayatın duygusal, manevi ve fiziksel yönleri arasındaki dengeyi basarma.

t     su anki ve gelecek nesiller için yasamlarını sürdürebilmeleri için uzun-dönemli bir perspektif kullanma.

t    Aksiyonuna temel olarak sistemli düsünmeyi (bütüncül düsünme) olusturma ve destekleme.

t     Kendi kendine organize olan, düzenlenen ve yenilenen sistemlere olanak saglama.

t     Gelisim ve degisim gösterebilmek için dogal zıtlıkları kullanma.

t     Tüm hayatın ruhsal (manevi) olarak birbirine baglılıgını anlama.

t     izleyenler arasında barısı olusturma ve güçlendirme ve global barıs çabaları gösterme.

 

(Karsılıklı ve paylasılmıs bir sorumluluk duyan bir kisinin herkesi düsündügü ve her insanın refah ve saygınlıgının hepimizin sorunu oldugu bir toplum yaratmak için)

 

5- Sorumluluk duyan liderler ve katılımcılar toplulukları olusturma :

t     Güvene dayalı iliskiler gelistirme.

t     Diger insanların iyi olması (temel gereksinim ve insan hakları) için çalısır ve kendilerini devam ettirebilmeleri için onlara fırsatlar sunma.

t     Digerleri için temel özgürlükleri destekler ve özgürlüklerini devam ettirebilmeleri için onlara fırsatlar sunma.

t     insanlara, diger insanlara zarar vermeden, kendi tercihlerini yapabilmeleri için fırsatlar saglama.

6- Cesaret gösterme

t     Risk alma.

t     Zor konularla ugrasma.

t    Digerlerine hizmet etme.

t     Diger kisilere güvene dayalı degerlerden uzaklastıkları zaman meydan okuma.

t     Bireyi, grupları ve kurumları dönüstürerek, degisimi gerçeklestirme.

7- Dürüstlük ve samimiyet gösterme

t     Karsılıklı saygı gösterme.

t    Sorumluluk tasıma.

t     Bireylerin hareketlerinden sorumlu olma.

t     Dürüstlük ve tutarlılık gösterme (söyledigini yapar).

t     Kendine ve digerlerine karsı dürüst olma.

t     Esitlik gösterme.

t    Katılımcılıgı saglama.

SONUÇ YERiNE

Liderlik, üzerinde çok tartısılan ve bilimsel olarak analiz edilen bir olgudur. insanlık tarihinin her döneminde var olması nedeniyle sürekli olarak ilgi çekici bir özellige sahip olmustur. Liderlik olgusu genel olarak  içinde bulunulan dönemin sosyo-ekonomik, kültürel ve politik özelliklerinden etkilenmektedir.   Büyük Adam Teorisi (Big man theory) olarak baslayan liderlikteki bilimsel sınıflama, günümüzde (degisen dünya ile birlikte)  dönüsümcü liderlik, vizyoner liderlik, entelektüel liderlik vb. isimler almaktadır ve almaya devam edecektir. Bu durum liderlik olgusunun ne kadar  dinamik  bir karaktere sahip oldugunun da bir göstergesidir.

   Günümüzde özellikle gelismekte olan ve genç nüfus oranına sahip ülkeler için liderlik olgusu çok önemlidir. Bu durum, özellikle  Türkiye açısından düsünüldügünde büyük önem göstermektedir. Ancak bu önemle birlikte ne yazık ki ülkemizde akademik içerikli “Liderlik Arastırma ve Uygulama Merkezleri” bulunmamaktadır. Yurt dısında liderlik ile ilgili yüzlerce arastırma merkezi ya da enstitü bulunmasına ragmen çok genç bir nüfusa sahip ülkemizde bu tür merkezlerin bulunmaması oldukça düsündürücüdür.

 

KAYNAKÇA

Ates, Metin. “Önderlik”. www.eylem.com.2002

Allen E.Kathleen, Juana Bordas, Gill Robinson Hickman, Larraine R. Matusak, Georgia J. Sorenson, Kathryn Whitmire. “Leadership in the Twenty-First Century” Kellogg Leadership Studies Project Working Papers, www.academy.umd.edu/scholarship/casl/KLSP/ 1997

Avolio,J.Bruce. “The Great Leadership Migration to a Full Range Leadership Development System”, Kellogg Leadership Studies Project Working Papers, www.academy.umd.edu/scholarship/casl/KLSP/ 1997

Aydın, Mustafa. Egitim Yönetimi . Hatipoglu Yayınları. Ankara, 1994

Barın, Aysun.” Yeni Liderlik Anlayısı”, 2(27), Exucutive Excellence Dergisi, 1999

Bayrak, Sabahat. “ Degisen Liderlik Anlayısı ve Türkiye Gerçegi”, 21. Yüzyılda Liderlik Sempozyumu, Cilt: 1, Deniz Harp Okulu istanbul, 1997 

Birgi, Bayram “Egitimde Yönetsel Gücün Etkili Kullanımı http://yayim.meb.gov.tr/yayimlar/ekim/birgi.htm

Bresctick, Emel Topçu. Yönetim Düsüncesinin Evriminde Liderligin Gelisimi Ve Dönüsümcü Liderlik Ve Bir Uygulama Örnegi. Yayınlanmıs Doktora Tezi. Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.  Ankara, 1999

Buchanan,David, Andrzej Huczynski. Organizational Behavior an Introductory Text, 3th, ed. Prentice Hall, U.K.1992

Eraslan, Levent. ilkögretim Okulu Müdürlerinin Dönüsümcü Liderlik Özellikleri. Yayınlanmamıs Yüksek Lisans Tezi. Kırıkkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Kırıkkale, 2003

Eren, Erol. Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım Yayım Dagıtım, istanbul, 2000.

Eren, Erol. isletmelerde Stratejik Yönetim ve isletme Politikası, Beta Basım Yayım Dagıtım, istanbul, 2000

Erçetin, sule. Lider Sarmalında Vizyon.Nobel Yayıncılık, Ankara,2000

Goffee, Robert, Gareth Jones. “insanlar Liderliginize Ne Diye Gerek Duysun ?” What Makes  a Leader ?(Lideri Lider Yapan Nedir?) Leaders Harward Business, Rewiev Pub. (Çev: Nurettin ElHüseyni) istanbul, 1999

Karip, Emin.  “Dönüsümcü Liderlik.” Egitim Yönetimi,  4(16), 1998

Katz, Daniel, Robert L. Kahn. Örgütlerin Toplumsal Psikolojisi,  (Çev: Halil Can-, Yavuz Bayar  ) TODAiE , Ankara, 1985                  

Kaya, Y.Kemal. Egitim Yönetimi Kuram ve Türkiye’deki Uygulama. 4.Baskı, Ankara1991

Keçecioglu,  Taner. Liderlik Ve Liderler. Kal-Der Yayınları. istanbul, 1998

Kılınç, Tanıl, “Durumsallık Ötesi Liderlik (II), Karizmatik Liderlik. 21. Yüzyılda Liderlik Sempozyumu, Cilt: 2, Deniz Harp Okulu istanbul, 1997 

Kotter P. John. “Liderler Gerçekte Ne Yapar ?”, Leadership (Liderlik) Harward Business, Rewiev Pub. (Çev: Meral Tüzel) istanbul, 1999

Kotter, P. John. “Degisimin Önünü Açmak” Leader to Leader: Enduring Insights On Leadership From The Drucker Foundation’s Award-Winning Journal. Jossey-Bass Inc. San Francisco, 1999. (Liderden Lidere: Drucker Vakfının Ödüllü Yayın Organından Liderlik Üzerine Saglam içgörüler ( Çev: Salim Atay, Zülfü Dicleli) MESS Yayınları.)

Kotter, P. John. Degisimi Yönetmek: Dönüsüm Çabaları Neden Basarısız Kalıyor?”, Chance (Degisim) Harward Business, Rewiev Pub. (Çev: Meral Tüzel) istanbul, 1999

Kotter, P. John.Ekonomi Sayfası. Hürriyet. 12-12-2002

Kouzes M. James. “Liderliginizin ifade Biçimini Bulmak” Leader to Leader: Enduring Insights On Leadership From The Drucker Foundation’s Award-Winning Journal. Jossey-Bass Inc. San Francisco, 1999. (Liderden Lidere: Drucker Vakfının Ödüllü Yayın Organından Liderlik Üzerine Saglam içgörüler ( Çev: Salim Atay, Zülfü Dicleli) MESS Yayınları.)

Kouzes, M.James, Barry Z. Posner. “Örnek Alınacak Liderler”, Exucutive Excellence Dergisi, 5(58), 2002 

Koçel, Tamer. isletme Yöneticiligi, Yönetici Gelistirme, Organizasyon ve Davranıs, Beta Yayımcılık, istanbul, 1998.

Mullins, J. Laurie. Management and Organizational Behavior. 4.ed.Pitman Publising,U.K. 1996

Özden, Yüksel. Egitimde Dönüsüm, Egitimde Yeni Degerler. Pegem A Yayıncılık, 2.Baskı. Ankara, 1999

Redhouse Sözlügü.Redhouse Yayınevi, istanbul, 1997

Sabuncuglu, Zeyyat, Melek Tüz. Örgütsel Psikoloji. Bursa, 1998

sisman, Mehmet. Ögretim Liderligi. Pegem A Yayıncılık, Ankara,2002

sisman, Mehmet. Egitimde Mükemmellik Arayısı: Etkili Okullar. Pegem A Yayıncılık, Ankara,2002

sisman, Mehmet. “Gelecegin Liderlerinin Yetistirilmesi ve Egitimde Liderlik”, 21. Yüzyılda Liderlik Sempozyumu, Cilt: 2, Deniz Harp Okulu istanbul, 1997 

Ülker, Gönül. “ Yönetici ve Lider”, 21. Yüzyılda Liderlik Sempozyumu, Cilt: 1, Deniz Harp Okulu istanbul, 1997 

Yukl, Gary, Taber Tom. “The Effective Use of Managerial Power”,American Management Associations, New York, 1983.

Zaleznik, Abraham. “Yönetici ve Lider: Birbirinden Farklı mıdır ?”, Leadership (Liderlik) Harward Business Rewiev Pub. (Çev: Meral Tüzel) istanbul, 1999

 

internet Referansları

http://www.insankaynaklari.com 

http://www.eylem.com., 

 

 

 


 

*   Arastırma Görevlisi, Ankara Üniversitesi, Egitim Bilimleri Fakültesi (EPÖ-ESST) leraslan@yahoo.com.

 

 

İçindekiler...

 

© T.C. MEB Yayımlar Dairesi Başkanlığı
Teknikokullar, ANKARA
Tel. (312) 2128145
Fax (312) 2124668
med@meb.gov.tr

 

[ yukarı ]

Arşiv